【SANNOエグゼクティブマガジン】「働き方改革」実現の方程式2018/08/20

「働き方改革」が叫ばれて久しい。多くの組織が「働き方改革」の旗印の下で、様々な施策に取り組んでいる。労働時間短縮、キャリアの多様化の受容・促進、柔軟な雇用形態実現などの取り組みを進めてはいるものの、組織における「働かせ方」の改善に止まっていることが多いのではないだろうか。まだまだ企業・事業戦略レベルでの施策との結びつきが弱いようである。

　また、「働き方改革」の取り組みによって、多くの組織から「おそらくES（従業員満足）にはつながっている（はず）」という評価はうかがうものの、「組織の成長」という観点からのメリットはあまり見えてこない。改めて、「働き方改革」がわれわれの組織にどのようなメリットをもたらすのかについて、方法論(打ち手)の検討・導入の前に、自組織の状況を直視しなければ、現場に負担感を抱かせるだけの一過性の取り組みにとどまってしまいかねない。 「創出価値」の検討にあたっては、まず、顧客価値・市場価値の再定義・再確認が必要である。その際に、「組織として戦略レベルの意思決定をする『覚悟』を持てるか」という観点が求められる。例えば、事業の売り上げや商品・サービスに対する顧客の満足度の維持・向上を社員の頭数や長時間労働に依存している構造を変えていこうとする観点を持てるかということである。 「人数」の検討にあたっては、「中長期の採用計画」「人材の定着(リテンション)」「雇用形態の多様化などによる人員構造の見直し」などを考慮に入れた検討が必要である。採用環境の厳しさから「数を確保」することに手一杯の状況になっている組織も多いが、採用や定着施策の前提として、「創出価値」や業務プロセスの技術革新を考慮したときに、前記方程式を満たすための「理想の数」を明確にしておくことが重要である。 「労働時間」短縮の検討にあたっては、「仕事における『時間裁量』をどこまで拡大できるか」という観点が重要である。拘束を緩和し、仕事の時間を最適配分しやすい状況を産み出し、結果的に労働時間が短縮している状態になることが理想である。また、時間の短縮のみを強調せずに、「どんな成果（アウトプット）を要求するのか」ということを明確にする必要もある。あわせて、「社員の労働時間に対する『意識』を根本的に変えていくことができるか」という観点も重要である。組織のレピュテーションリスクに対する危機感の醸成や管理職の意識改革などを進める必要があろう。

　「時間さえ短くなれば良い」ということでないことは言うまでもないが、労働時間に対するコスト意識や認識の甘さを是正するためのメッセージのひとつとして、人事評価を活用している組織が出てきている。行動評価の評価項目に「時間管理」の項目を追加する、業績評価(目標による管理の評価)から、「時間外計画超過分」を減点する（管理職は職場全体を対象として評価）、労働時間の削減をテーマとした目標設定を全社員に強制する、業績評価に「達成に要した業務時間」の観点から期末に加減点できる項目を追加するなどし、業務に「費やす時間(input)」を評価しているのである。