イベントリポート　第３部：働き⽅改⾰時代の職場変⾰マネジメントのあり⽅2017/11/07

昨年くらいから、業種を問わず、いろいろな企業で推進される『働き⽅改⾰』の取組を⾒ていると失敗と成功の傾向、ポイントが⾒えてきました。

まず、失敗例から考えていきましょう。
仕事をどう効率化していくかという課題に対する仕事のマネジメントと、⼈材のモチベーションをどう向上させていくか、育成していくかという⼈のマネジメントで考えます。 また、業務改善の取り組みをしても、その目的がきちんと伝わっていない、効率化を図っても目的がわかっていない場合は、その施策は形骸化してしまいます。企業として中⻑期のビジョンや効率化の目的をしっかりと伝え、社員がそれを理解していない限り、働き⽅改⾰は定着しません。
それでは逆に成功例について考えてみましょう。私は、微妙な差異だと思っています。失敗と成功との違いは、それが外発的な働きかけで終わっているか、内発的な働きかけになっているかということです。その働きかけの部分で、ミドルマネジャーの果たす役割が非常に⼤きくなっています。仕事のマネジメントで⾔うと、いまみんなが困っていることから改善を進めていく。失敗例では何がなんでも残業規制だと⾔って、現場の環境は⾒ずに時間を短縮することだけを強いていました。
しかし、現場がいまどういう状況か、何に困っているかということを理解して、そこに改善を⾏い効率化を図るとすればどうでしょう。困っていることが解決されるのと同時に働き⽅改⾰が推進され、⼀⽯⼆⿃の効果を⽣み出します。また、将来に備えた視点を持つことが⼤切です。例えばＡＩ（⼈⼯知能）がわかりやすいかと思いますが、ＡＩの導⼊によって将来なくなる仕事もあるでしょう。だからこそ、ここを効率化して付加価値の⼤きな仕事にシフトするというように、将来的な視点を持ち目的を共有した上で効率化を図ることが必要です。
⼈のマネジメントも同じで、介護が必要な従業員や⼩さな⼦供がいる従業員のために早帰りと早朝勤務を推奨する、そのためにチームワークで分業を進めるなど、全体を⼀様に⾒ないで、⼀つ⼀つ、⼀⼈⼀⼈の事情や状況を皆が理解して職場で助け合っていくということが⼤変重要だということです。また、将来を⽣き抜くために、⼀⼈ひとりが⾃律的にキャリア形成を考える組織風⼟の醸成も非常に重要です。
従来はマネジャーが主体となって、例えば「なぜ残業が増えるのか」と合理的に「分析」した結果から、関係者をつき動かしていくというやり⽅でしたが、これからは逆になります。マネジャーは関係者が主体的に動くようなきかっけづくりをするに注⼒します。つまり、「何のために残業を削減するのか、残業を削減してその結果どうしていくのか」という働き⽅改⾰の先にある姿をメンバーに問うのです。これは「分析」ではなく「総合」していく思考です。もちろん従来の機能がすべて否定されるわけではありません。企業や部署によっては従来のやり⽅が機能する場合もあります。しかし、うまくいかないこときにマネジャーが新しい考え⽅、視点を持っているかということが⼤事なんです。いままでのやり⽅にプラスして新しいやり⽅、関わり⽅をしていくことがミドルマネジャーには求められていくということです。