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イベントリポート 第1部:基調講演 今なぜ働き⽅改⾰なのか?

さまざまな局⾯で語られる『働き⽅改⾰』ですが、その内実は単に残業時間の削減というように矮⼩化されがちでもあります。しかし、決してそうであってはならないと指摘するのが中央⼤学⼤学院戦略経営研究科 教授・佐藤博樹⽒です。

安易な残業依存体質の解消は必要ではあるが、残業⾃体が絶対悪なのでない。また残業のない職場でも「働き⽅改⾰」は必要なのだ。つまり「働き⽅改⾰」のめざすべきものとは、ダイバーシティ経営を実現するための基盤整備なのだと佐藤⽒は続けます。
中央⼤学⼤学院戦略経営研究科 ワーク・ライ フ・バランス&多様性推進・研究プロジェクト プロジェクト代表 佐藤 博樹⽒

この2017年7⽉28⽇のフォーラムの要旨を以下にお届けします。 今回のSANNOフォーラムは、【第1部】として佐藤教授をお招きし基調講演をいただいた後、【第2部】ワークショップ、【第3部】職場変⾰のマネジメントについての検討という流れで構成しました。 「働き⽅改⾰」そのものに対しての問題提起が縦横になされただけでなく、現場のマネジメントの実情や今後の取組への期待や課題、アプローチ⽅法などについて⼤変活発な情報交換が⾏われ、参加者からは非常に有意義な時間となったと多くのご感想をいただきました。

『働き⽅改⾰』は⻑時間労働とセットではない

~残業がない企業にも必要な改⾰

『働き⽅改⾰』の目的はなんでしょうか。狭義の目的としては、健康を害するような過度な⻑時間労働をなくすことです。
そのために残業規制やインターバル規制など、⻑時間労働に対する規制や罰則が議論されています。
しかし、単に「残業を減らしなさい」と⾔うだけでは、残業削減⾃体が目的となってしまい、かえって不払い残業の潜在化などのリスクを⾼めてしまう危険性があります。
そこで広義の『働き⽅改⾰』の目的を理解しておく必要性が出てきます。
実は、「必要な残業」というものも存在します。例えば、製造業で明⽇納期のものに不良品が⾒つかったとしましょう。取引先に交渉したけれども、やはり納期をずらすことはできませんでした。しかし幸い難しい作業ではなく、⼿作業で良品化できそうなので、残業できる⼈に不良品を直す作業をお願いして納期に間に合わせた。これは必要な残業と⾔えます。

しかし、問題はこの後です。
今回不良品ができてしまった原因がどこにあったのか。それを明らかにしなければ、同じ理由の残業が何度も繰り返されてしまいます。ここが⼤変重要なところです。

なぜ残業が必要になったのか。
残業を余儀なくされた原因がどこにあるかを突き⽌めるなどを通じて、“仕事が終わらなければ残業すればいい”という安易な「残業依存体質」からの脱却を図ること。それが広義の『働き⽅改⾰』の目的のひとつです。当然ながら、この「残業依存体質」がなくなれば、結果として⻑時間労働の解消も実現します。

もう⼀つの目的は、いわゆるダイバーシティ経営の基盤としての働き⽅改⾰です。
ダイバーシティ、つまり、多様な⼈材が活躍できる職場づくりのためには、仕事の仕⽅や⼈材像の⾒直しが必要不可⽋となります。

以上のことからも、残業のない職場では『働き⽅改⾰』は必要ないというのは⼤きな誤りであることがご理解いただけると思います。
たまたま仕事が少ないだけで仕事が増えれば残業の可能性があるような企業、これから社員がさまざまな課題を抱えて、仕事をせざるを得なくなったときに受け⼊れ態勢の準備ができていない企業など、現状の残業の有無にかかわらず、今後の働き⽅を考えたときに課題があるすべての企業に『働き⽅改⾰』の必要性があるということです。

ダイバーシティ経営を実現させるために

~基盤整備としての働き⽅改⾰

経済産業省の(新)ダイバーシティ経営企業100選によると、ダイバーシティ経営とは「多様な⼈材を活かし、その能⼒が最⼤限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを⽣み出し、価値創造につなげている経営」とされています。つまりダイバーシティ経営の実現には、多様な⼈材を受け⼊れることだけでなく、それぞれが能⼒を発揮し、経営に貢献できるようにする仕組みづくりが必要ということです。

ここで⼤事なことは、「経営に貢献できる⼈材像」を企業がどう捉えているかです。

これまでは「⽇本⼈、男性、フルタイム勤務、時間制約なし、転勤制約なし」という⼈材が、企業にとっていわゆる「使い勝⼿の良い社員」であり、求める⼈材像の代表的なものでした。ところが、外国⼈や⼥性や短時間勤務の労働者が⼀⼈もいない会社というのは逆に⼤変珍しいという昨今です。
この先、さらにいろいろな働き⽅の⼈、さまざまな条件がある⼈がどんどん増えていく中で、企業側がいまだ古い⼈材像を持ち続けるとどうなるでしょう。
⼀つ例をあげて考えてみましょうか。
社員100名のうち、親の介護や⼦育て、さらには⾃⼰啓発などの理由で、いつでも残業ができるような働き⽅ができない⼈が40⼈いる企業で、新規の⼤型プロジェクトを⽴ち上げることとなり、そのプロジェクトを任せる⼈材を5名選ぶとなりました。
企業はどういう⼈を、どういう⽅法で選ぶと思いますか︖
いままでであれば、先ほど申し上げた「使い勝⼿の良い社員」を選ぶでしょう。
しかし、その考え⽅では100⼈の⼈材のうち60⼈しか⼤切な仕事を任せられる⼈がいないということになります。残りの40⼈はどんなに能⼒があっても、経験があっても補助。最初から60⼈しかいないのと同じです。これは⼤変な⼈的資源の無駄遣いです。

もう⼀つ、選ばれなかった40⼈はどう思いますか。
⼤事な仕事はいまの⾃分では任せてもらえない、この働き⽅では会社からは評価されない、⾃分は会社にとって必要な⼈材ではないと思ってしなうのはムリもないでしょう。そういう社員が企業にコミットして、働いていけるわけがありません。これは双⽅にとって⼤きな損失です。
ダイバーシティ経営の基本は「適材適所」と⾔っていい。これから企業がすべきことは「使い勝⼿の良い社員」を求めるのではなく、それぞれの社員の持つ能⼒や経験を⽣かせる働き⽅を模索し、それに合わせてビジネスモデルを変えていくことです。「使い勝⼿の良い社員」は従来の男性の働き⽅でした。つまり、男性の働き⽅の改⾰こそがダイバーシティ経営の実現の第⼀歩と私は考えます。

ただ、このダイバーシティ経営の考え⽅に関する誤解もまだ 根強いです。

先ほどの例で⾔うと、100⼈から新規プロジェクトメンバーに選ぶときに、ダイバーシティだから⼥性は必ず⼊れなくてはならない、外国⼈社員も⼊れなくてはならない、そう思っている⼈はいませんか。これは⼤きな間違いです。
ダイバーシティとは結果としての多様性のことを指しているのではありません。100⼈の中から仕事に必要な経験や能⼒がある⼈材を選んで、その結果、5⼈全員が⽇本⼈の男性になってもいいのです。従来の「働き⽅の使い勝⼿のいい」社員をまず60⼈選んで、その中からプロジェクトメンバーを選ぶという⽅法に問題があるのです。
それから「○○○ならでは」。これもよくあるダイバーシティの誤った認識で、「⼥性ならではのきめ細やかなフォ
ローで」、「⼥性だけの開発チームらしい視点で」、「外国⼈だからこその意⾒で」、事業や新商品開発が成功した
という話を⽿にしたことはあると思います。
しかし、⼥性だから、外国⼈だからではなく、そのプロジェクトリーダーやメンバーの経験や能⼒が成功をもたらしたということです。

そのプロジェクトの成功要因が本当に⼥性だけの開発チームだったからだとすれば、また⼥性だけのチームを作れば成功が繰り返されることになりますが、そんなことはありえません。
ダイバーシティとは、男性だから、⼥性だからと属性をひとくくりにして⼈材配置を考えることではなく、あくまでも⼀⼈⼀⼈の個性や能⼒を⾒て、それを最⼤限活⽤するための⼈材配置と職場環境づくりを進めていくことです。
しかし、⼥性だから、外国⼈だからではなく、そのプロジェクトリーダーやメンバーの経験や能⼒が成功をもたらしたということです。そのプロジェクトの成功要因が本当に⼥性だけの開発チームだったからだとすれば、また⼥性だけのチームを作れば成功が繰り返されることになりますが、そんなことはありえません。
ダイバーシティとは、男性だから、⼥性だからと属性をひとくくりにして⼈材配置を考えることではなく、あくまでも⼀⼈⼀⼈の個性や能⼒を⾒て、それを最⼤限活⽤するための⼈材配置と職場環境づくりを進めていくことです。

企業の競争⼒基盤の変化に対応するために

~不可⽋な『働き⽅改⾰』

『働き⽅改⾰』の目的の⼀つは、安易な残業依存体質の解消と⾔いましたが、これは別の表現をすると時間を⼤切に使うということです。時間意識の⾼い働き⽅への転換は、時間⽣産性や付加価値⽣産性を向上させ、⾃ずと残業削減に繋がります。

では、社員の時間意識を⾼めるために企業はすべきことはなんでしょうか。 簡単な⽅法は、従来の評価基準を変えることです。
例えば営業の数字で⾔うと、⽉間売上げから1時間当たりの売上げで個⼈を評価する⽅法に変えるのです。もちろん企業ですから⽉間の売上げは⼤切ですが、さまざまな働き⽅をしている社員も合わせて全員を均等に評価できる基準や枠組みを設けていくということです。
1時間当たりで考えると、6時間勤務の⼈も、8時間勤務の⼈も、8時間プラス残業の⼈も全員が同じ⼟俵で競争で
きるようになりますから、いままで8時間プラス残業で業績をあげて評価されていた⼈も、仕事にかける時間に頼る⽅法ではなく、効率を意識する⽅法へ働き⽅をシフトチェンジする必要があります。

管理職に求められる新しい役割

~ワーク・ライフ・コンフリクトの解消

企業の⼈材活⽤とは、社員⼀⼈ひとりの役割を理解し、その役割を担うための能⼒が⾜りなければ能⼒開発を⽀援することです。それと同時にそれぞれが持っている能⼒を100%発揮できるような⾼いモチベーションを維持させることも重要です。
管理職は部下が意欲的に仕事に取り組めるようマネジメントするわけですが、いまよくあるのは、ずっとワーク・ワーク社員だった管理職とワーク・ライフ・バランスを⼤切にする部下のすれ違いです。昔は、みんなワーク・ワーク社員でしたから、部下が何をしたいか、どう考えているかは⾃分のことを考えていれば良かったのです。しかし、もはやその⽅法ではうまくいかなくなっています。社会⼈⼤学院に⾏って勉強したい、親の介護がある、⼦育てがあるなど、仕事以外に必要とする時間が各々にあるのです。これがワーク・ライフ・バランスです。
仕事上の責任を果たすことと仕事意外の⽣活で取り組みたいことの両⽴ができない状態になると部下はどうなりますか。当然、モチベーションも下がり、意欲的に仕事に取り組めなくなってしまいます。これをワーク・ライフ・コンフリクトと⾔います。

これからの管理職にとって⼤事なことは「部下は⾃分と価値観が異なる」という認識をまず持つことです。
ここが出発点です。

⾃分とは違うという前提の中で、部下が何を求めているのか、何を⼤事に思っているかについてコミュニケーションを通して傾聴し、理解し、部下の多様な価値観、⽣き⽅、ライフスタイルを受け⼊れ、それぞれが意欲的に仕事に取り組むことができる環境をつくっていく。これが管理職に求められる⼤切な役割です。

労働⽣産性を⾼めるために

~有限の時間を最⼤限有効に使う

国際⽐較データをみると、⽇本はOECD諸国の中で⻑時間労働でかつ労働⽣産性が低い国です。
良い仕事をしていても、その仕事にかけている時間に無駄があったり、やらなくていい仕事もやったりしてしまうの
でトータルで⾒ると労働⽣産性が低くなってしまっています。
これはつまり、時間を意識したマネジメントができていないということ。

いまも昔も時間はもちろん有限ですが、以前は時間が限られているという意識をそれほどしていませんでした。 『働き⽅改⾰』の出発点はここなのです。

⼈間は制約がないと⼯夫しません。
きちんと時間は限られていると認識すれば、無駄な仕事はやめるし、優先順位をつけるし、過剰品質もやめ、使える時間内で最⼤のアウトプットを出すための⼯夫をします。
また、短時間勤務やテレワーク、在宅勤務などように、昔と⽐べて時間や場所を共有して互いを理解し合う、わかり合えるということが難しくなってきましたから、最短の時間でインプットの能⼒を⾼めることが必要になります。

限られた時間を有効に使う。これがまさに『働き⽅改⾰』です。
働き⽅や風⼟を変えることは重要ですが、1年やそこらでいきなり変わるものではありません。
極端なことを⾔うと事業が変わった、経営者が変わったとしても、これだけは続けていくという強い継続意志を持ち、時間をかけて環境づくり、意識改⾰を進めていくことが⼤切です。