イベントリポート　第１部：基調講演 今なぜ働き⽅改⾰なのか？2017/11/01

この2017年7⽉28⽇のフォーラムの要旨を以下にお届けします。 今回のSANNOフォーラムは、【第１部】として佐藤教授をお招きし基調講演をいただいた後、【第２部】ワークショップ、【第３部】職場変⾰のマネジメントについての検討という流れで構成しました。 「働き⽅改⾰」そのものに対しての問題提起が縦横になされただけでなく、現場のマネジメントの実情や今後の取組への期待や課題、アプローチ⽅法などについて⼤変活発な情報交換が⾏われ、参加者からは非常に有意義な時間となったと多くのご感想をいただきました。 ～残業がない企業にも必要な改⾰

『働き⽅改⾰』の目的はなんでしょうか。狭義の目的としては、健康を害するような過度な⻑時間労働をなくすことです。
そのために残業規制やインターバル規制など、⻑時間労働に対する規制や罰則が議論されています。
しかし、単に「残業を減らしなさい」と⾔うだけでは、残業削減⾃体が目的となってしまい、かえって不払い残業の潜在化などのリスクを⾼めてしまう危険性があります。
しかし、問題はこの後です。
今回不良品ができてしまった原因がどこにあったのか。それを明らかにしなければ、同じ理由の残業が何度も繰り返されてしまいます。ここが⼤変重要なところです。

なぜ残業が必要になったのか。
残業を余儀なくされた原因がどこにあるかを突き⽌めるなどを通じて、“仕事が終わらなければ残業すればいい”という安易な「残業依存体質」からの脱却を図ること。それが広義の『働き⽅改⾰』の目的のひとつです。当然ながら、この「残業依存体質」がなくなれば、結果として⻑時間労働の解消も実現します。

もう⼀つの目的は、いわゆるダイバーシティ経営の基盤としての働き⽅改⾰です。
ダイバーシティ、つまり、多様な⼈材が活躍できる職場づくりのためには、仕事の仕⽅や⼈材像の⾒直しが必要不可⽋となります。

以上のことからも、残業のない職場では『働き⽅改⾰』は必要ないというのは⼤きな誤りであることがご理解いただけると思います。
たまたま仕事が少ないだけで仕事が増えれば残業の可能性があるような企業、これから社員がさまざまな課題を抱えて、仕事をせざるを得なくなったときに受け⼊れ態勢の準備ができていない企業など、現状の残業の有無にかかわらず、今後の働き⽅を考えたときに課題があるすべての企業に『働き⽅改⾰』の必要性があるということです。 ～基盤整備としての働き⽅改⾰

経済産業省の（新）ダイバーシティ経営企業１００選によると、ダイバーシティ経営とは「多様な⼈材を活かし、その能⼒が最⼤限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを⽣み出し、価値創造につなげている経営」とされています。つまりダイバーシティ経営の実現には、多様な⼈材を受け⼊れることだけでなく、それぞれが能⼒を発揮し、経営に貢献できるようにする仕組みづくりが必要ということです。

ここで⼤事なことは、「経営に貢献できる⼈材像」を企業がどう捉えているかです。

これまでは「⽇本⼈、男性、フルタイム勤務、時間制約なし、転勤制約なし」という⼈材が、企業にとっていわゆる「使い勝⼿の良い社員」であり、求める⼈材像の代表的なものでした。ところが、外国⼈や⼥性や短時間勤務の労働者が⼀⼈もいない会社というのは逆に⼤変珍しいという昨今です。
この先、さらにいろいろな働き⽅の⼈、さまざまな条件がある⼈がどんどん増えていく中で、企業側がいまだ古い⼈材像を持ち続けるとどうなるでしょう。 いままでであれば、先ほど申し上げた「使い勝⼿の良い社員」を選ぶでしょう。
しかし、その考え⽅では１００⼈の⼈材のうち６０⼈しか⼤切な仕事を任せられる⼈がいないということになります。残りの４０⼈はどんなに能⼒があっても、経験があっても補助。最初から６０⼈しかいないのと同じです。これは⼤変な⼈的資源の無駄遣いです。

もう⼀つ、選ばれなかった４０⼈はどう思いますか。
⼤事な仕事はいまの⾃分では任せてもらえない、この働き⽅では会社からは評価されない、⾃分は会社にとって必要な⼈材ではないと思ってしなうのはムリもないでしょう。そういう社員が企業にコミットして、働いていけるわけがありません。これは双⽅にとって⼤きな損失です。
ダイバーシティ経営の基本は「適材適所」と⾔っていい。これから企業がすべきことは「使い勝⼿の良い社員」を求めるのではなく、それぞれの社員の持つ能⼒や経験を⽣かせる働き⽅を模索し、それに合わせてビジネスモデルを変えていくことです。「使い勝⼿の良い社員」は従来の男性の働き⽅でした。つまり、男性の働き⽅の改⾰こそがダイバーシティ経営の実現の第⼀歩と私は考えます。

ただ、このダイバーシティ経営の考え⽅に関する誤解もまだ 根強いです。

先ほどの例で⾔うと、１００⼈から新規プロジェクトメンバーに選ぶときに、ダイバーシティだから⼥性は必ず⼊れなくてはならない、外国⼈社員も⼊れなくてはならない、そう思っている⼈はいませんか。これは⼤きな間違いです。
ダイバーシティとは結果としての多様性のことを指しているのではありません。１００⼈の中から仕事に必要な経験や能⼒がある⼈材を選んで、その結果、５⼈全員が⽇本⼈の男性になってもいいのです。従来の「働き⽅の使い勝⼿のいい」社員をまず６０⼈選んで、その中からプロジェクトメンバーを選ぶという⽅法に問題があるのです。
そのプロジェクトの成功要因が本当に⼥性だけの開発チームだったからだとすれば、また⼥性だけのチームを作れば成功が繰り返されることになりますが、そんなことはありえません。
ダイバーシティとは、男性だから、⼥性だからと属性をひとくくりにして⼈材配置を考えることではなく、あくまでも⼀⼈⼀⼈の個性や能⼒を⾒て、それを最⼤限活⽤するための⼈材配置と職場環境づくりを進めていくことです。
しかし、⼥性だから、外国⼈だからではなく、そのプロジェクトリーダーやメンバーの経験や能⼒が成功をもたらしたということです。そのプロジェクトの成功要因が本当に⼥性だけの開発チームだったからだとすれば、また⼥性だけのチームを作れば成功が繰り返されることになりますが、そんなことはありえません。
ダイバーシティとは、男性だから、⼥性だからと属性をひとくくりにして⼈材配置を考えることではなく、あくまでも⼀⼈⼀⼈の個性や能⼒を⾒て、それを最⼤限活⽤するための⼈材配置と職場環境づくりを進めていくことです。 ～不可⽋な『働き⽅改⾰』

『働き⽅改⾰』の目的の⼀つは、安易な残業依存体質の解消と⾔いましたが、これは別の表現をすると時間を⼤切に使うということです。時間意識の⾼い働き⽅への転換は、時間⽣産性や付加価値⽣産性を向上させ、⾃ずと残業削減に繋がります。

では、社員の時間意識を⾼めるために企業はすべきことはなんでしょうか。 簡単な⽅法は、従来の評価基準を変えることです。
いまも昔も時間はもちろん有限ですが、以前は時間が限られているという意識をそれほどしていませんでした。 『働き⽅改⾰』の出発点はここなのです。

⼈間は制約がないと⼯夫しません。
きちんと時間は限られていると認識すれば、無駄な仕事はやめるし、優先順位をつけるし、過剰品質もやめ、使える時間内で最⼤のアウトプットを出すための⼯夫をします。
また、短時間勤務やテレワーク、在宅勤務などように、昔と⽐べて時間や場所を共有して互いを理解し合う、わかり合えるということが難しくなってきましたから、最短の時間でインプットの能⼒を⾼めることが必要になります。

限られた時間を有効に使う。これがまさに『働き⽅改⾰』です。
働き⽅や風⼟を変えることは重要ですが、１年やそこらでいきなり変わるものではありません。
極端なことを⾔うと事業が変わった、経営者が変わったとしても、これだけは続けていくという強い継続意志を持ち、時間をかけて環境づくり、意識改⾰を進めていくことが⼤切です。