【第4回】次世代リーダー育成における選抜⽅法2017/08/07

次いで、図２は、選抜・育成の前提となる「⼈材像」が組織的に共有されているかどうかについてたずねた結果です。
「⼈材像が組織的に共有されている」企業は4割強（43.3%）にとどまり、「⼈材像が組織的に共有されていない」企業が６割弱（56.7%）に達しています。

さらに、図３は選抜の際の基準が明⽂化されているかどうかを尋ねた結果です。
⼈材像が定義・共有されていない企業も多いことが影響してか、選抜にあたっての基準が明⽂化されていない企業はさらに多くなり、2/3（66.7%）を占めました。

⼈材像が定義・共有されておらず、選抜基準も明⽂化されていない中で選抜するのはなかかなか難しいように思えます。
では、実際にはどのように選抜しているのでしょうか。図４は選抜の⽅法を尋ねた結果です。中⼼となっているのは「過去の⼈事評価」と「ラインによる推薦」です。

実際に状況を聞くと、各部門のエース級を推薦してもらい、⼈事部門で⼈事評価等の結果を踏まえて、最終的に候補者を選ぶというケースが多いようです。
ただし、注意しなければならないのは、求める⼈材像が共有されていない場合、ライン部門の主観的な評価によって選抜することが妥当なのかということでしょう。
それぞれの部門ごとに異なる基準でメンバーを選んでしまう可能性が⾼くなります。また、現職務のパフォーマンスで選ぶ場合、それが次世代リーダーとしての資質を表すものかどうか、慎重に検討する必要もあるでしょう。
選抜型育成では、育成も重要ですが、「誰を対象とするか」という部分が非常に重要になります。
こうした点を考えると、それぞれの企業で今⼀度選抜のあり⽅を問い直していただくことも必要ではないでしょうか。

ちなみに、選抜において公募を⾏っている企業は少数派です。
図５は、選抜型育成において公募を実施しているかどうかを尋ねた結果です。過去の結果と⽐較して若⼲の変動はありますが、2割前後で推移しています。
選抜型育成については、選抜されなかった⼈への配慮などから、必ずしも積極的に社員に対して情報を公開しない企業も少なくないことから、公募というやり⽅はあまり広がらないのだと思われます。

さて、このようにあいまいな基準の中で⾏われている選抜ですが、そもそもどのような対象に対して⾏われているのでしょうか。
次回は、選抜の対象について⾒ていきたいと思います。