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「創造型ソリューション営業」の強化に向けた教育のあり⽅ 〜ワークショップセミナー を通じて個⼈⼒と組織⼒を向上させる〜【第2回】

第2回 「創造型ソリューション営業」の強化に向けた教育事例
―「ワークショップセミナー」による営業教育事例―

第2回では、前回ご紹介した「創造型ソリューション営業」の強化に向けて、「ワークショップセミナー」による教育事例についてお話します。

1.「ワークショップセミナー」による教育

第1回のコラムでお話しましたが、「創造型ソリューション営業」の強化に関わる教育プログラムの企画⽴案に際しては、以下の3つの教育課題を前提とすることが重要です。

(1)営業活動に⽀障をきたさない教育プログラムの企画
(2)教育プログラムと営業活動の連動性(整合性)の重視
(3)教育に対する管理者の関⼼度の醸成

上記の課題を前提条件とした場合には、理論(原則論)や⼿法のインプット中⼼型の集合研修よりも、⼀定期間のなかで1⽇の会合を複数回組み合わせて実施する「ワークショップセミナー(以下、ワークショップ)」が理想的な教育⽅法となります。
ワークショップという⾔葉には、「作業場」「⼯房」という意味がありますが、ただ単に、理論(原則論)や⼿法の習得(インプット)に終始するのではなく、学習内容を実際の業務に活⽤して実践(アウトプット)する教育⽅法です。
ワークショップによる教育プログラムの⼤きな特⻑は、図1に⽰すように3つに集約することができます。
まず1つ目は、「体験」です。これは前述しているように、「学習内容を実際の業務で体験する」ということです。同営業スタイルに必要不可⽋な理論(原則論)や⼿法を学び、それを営業担当者⾃⾝の営業活動で活⽤する場⾯を設定します。換⾔すれば、「学習しながら実践する」「実践しながら学習する」教育⼿法、すなわち、「アクションラーニング」と表現することもできます。
2つ目の特⻑は、「⾃律」です。これは、ワークショップの受講者の「当事者意識」を醸成するということです。受講者となる営業担当者⼀⼈ひとりが主役となり、各⾃が実際に関わっている商品や顧客(市場)をテーマ(素材)にして学習内容を活⽤することで、「⾃律的⾏動」を促進します。このことにより、「内発的動機づけ」に関わる「⾃⼰決定感」と「⾃⼰効⼒感」を⾼めること
ができます。
最後に3つ目の特⻑は、「共有」です。学習内容を活⽤した実践の成果について、受講者間で共有する場⾯を設けます。さらに、各営業担当者の営業活動の実践で得られた各⾃のノウハウをオープンにすることによって、個⼈のノウハウを営業部門(営業チーム)全体のノウハウとして共有化することを重視します。このことにより、「個⼈知」を「組織知」に昇華させることができます。
【図1】ワークショップの3つの特⻑

2.「ソリューション営業サイクル」に基づくワークショップの実施

「創造型ソリューション営業」のワークショップでは、図2の「ソリューション営業サイクル」のモデルに基づきながらプログラムを展開します。「ソリューション営業サイクル」の各ステップの営業活動に関わる目標は、以下のとおりです。
ステップ 活動目標
STEP0 対象顧客の設定 ソリューション営業のターゲット顧客の重点化
STEP1 顧客の状況把握 顧客の内部環境と外部環境に関わる情報収集
STEP2 顧客の課題把握 顧客の「顕在化した課題」の明確化と「潜在的な課題」の想定
STEP3 課題解決策の⽴案 顧客が満⾜する課題解決策の企画⽴案
STEP4 提案の実施 顧客が理解・納得・共感するプレゼンテーションの実施
STEP5 評価と対応策の検討 提案の実施結果の評価と今後の活動に関わる対策の検討
【図2】ソリューション営業サイクル
⼭本元、『図解 実践ソリューション営業』東洋経済新報社、2001年、27⾴
第1回のコラムで触れていますが、「創造型ソリューション営業」では、顧客の「顕在化した課題」だけでなく、「潜在的な課題」もソリューション提案の対象とします。
したがって、この営業スタイルに関わるワークショップでは、STEP2の「顧客の課題把握(想定)」と、その前提となるSTEP1「顧客の状況把握」を、特に重要視しながらプログラムを展開することになります。

3.ワークショップの教育事例

⼀般的に「創造型ソリューション営業」のワークショップでは、「ソリューション営業サイクル」に基づきながらプログラムを展開します。ソリューション営業に関わっている営業担当者の知識・スキルの保有状態によって、以下に⽰す2種類のワークショップを使い分けることをお薦めします。どのような職種でも、通常業務を停滞させることなく教育を進めていくことが必要ですが、とりわけ営業担当者の⽅々は、顧客との関わりのなかで仕事をしており、「顧客を無視して営業教育を優先することは難しい」という状況に置かれています。
また、営業現場の営業マネジャーの本⾳としてよく⽿にする声は、「顧客対応を最優先にすべき営業担当者を研修に派遣することになると、研修期間中の営業活動については営業マネジャー⾃⾝か他の営業担当者がカバーしなければならない」という不満です。
したがって、「1回の研修を2⽇間~3⽇間で実施」という⼀般的な集合型研修の実施形態は、営業現場には受け⼊れがたい状況となっています。 そこで、営業現場では業務特性上、「1回当たり、半⽇から1⽇で完結する研修の実施形態」が理想であり、このような時間的な制約条件を踏まえながら、いかに学習効果を向上させることができるかということを、教育プログラムの企画に反映することが必要です。

(1)「学習・実践バランス型」ワークショップ事例

図3は、「学習場⾯」と「実践場⾯(営業活動場⾯)」の2つの場⾯のバランスを重視したワークショップの全体像です。
最初は、ソリューション営業に必要不可⽋なマーケティングに関わる知識を習得した上で、STEP0~STEP2に関わる理論(原則論)や⼿法を学習しながら、各会合で習得した知識を、営業担当者が設定したターゲット顧客に関わる活動に活⽤します。さらに、同サイクルのSTEP2~STEP5を中⼼にしながら実践的な内容のプログラムを進めます。
ただし、ターゲット顧客に対する実際の営業活動は、必ずしも「ソリューション営業サイクル」どおりに進むとは限りません。STEP0〜STEP5が半年から1年以内に完了する場合もあれば、商品特性、提案内容の特性、あるいは顧客特性によっては、1年半から2年以上でサイクルが完了することもあります。
【図3】「学習・実践バランス型」ワークショップの全体像(例)

(2)「実践特化型」ワークショップ事例

以下の事例は、知識を習得する学習場⾯よりも、営業活動の実践場⾯を重視した「実践特化型」のワークショップです。このワークショップを実施する場合には、「創造型ソリューション営業」に関わる知識の習得を完了していることが前提条件となります。
第1会合の実施前に、受講者となる営業担当者は、ターゲット顧客を設定して、営業活動の実践に向けた「⾏動計画」を作成します。そして、第1会合の場⾯では、設定したターゲット顧客の概要と設定理由、さらには、事前に作成した「⾏動計画」をメンバーと講師全員で共有し、計画の修正点や活動を進めていく上での留意点などを指摘し合います。そして、会合終了後、⾏動計画に基づきながら活動を実践します。
第2会合は、約3か⽉後に開催し、実践したソリューション営業の活動状況について共有します。活動のなかで実現できたことと実現できなかったこと、その背景にある成功要因や阻害要因、さらに、今後の活動における課題や対策について、営業担当者同⼠で共有化することで、個⼈の経験を組織の経験へ、個⼈の知恵を組織の知恵へと昇華させていきます。
つまり、ここでPDCAのサイクルをしっかりと回し、次のPlanを明確にします。そしてさらに3か⽉後ぐらいに最終会合を開催し、活動状況に関する報告会を⾏ないます。半年間の取り組み成果を営業拠点⻑など営業部門責任者の前で発表します。

ここでポイントとなるのが会合間の活動設計です。研修で学んだことを実践につなげていくための活動を設計し、上司である営業マネジャーを巻き込みます。 例えば、「創造型ソリューション営業」のターゲット顧客設定については、営業担当者だけで⾏うのではなく、職場内で営業マネジャーと共有しながら検討するようにします。また、営業担当者が作成する「⾏動計画」についても、営業マネジャーに関与してもらいます。 このように、営業マネジャー⾃⾝にも、ワークショップに深いかかわりを持たせることで、ワークショップを単なる勉強会ではなく、実際の営業活動とリンクした学習環境に進化させることが可能となります。さらには、営業担当者が学習した内容を実務で実践するという教育効果そのものを⾼めるだけではなく、彼らをサポートする⽴場である営業マネジャーのマネジメント⼒を向上させるという、副次的な効果も⾒込めます。
【図4】「実践特化型」ワークショップの例

営業機能の本質は価値創造

第1回目でもお話しましたが、最も顧客に近い存在である営業担当者の⾏動の⼀つひとつがお客様に対する「その企業の価値」を決めています。
先ほどご紹介したワークショップのような営業変⾰のための教育的活動の成果は「顧客の変化」で測定すべきだと考えています。つまり、実際に学んだことを活⽤し、営業活動を展開していった結果として、顧客の反応にどのような変化が⾒られたのかを重要視します。
本学でお⼿伝いをしたA社では、新規顧客や既存顧客に対する「創造型ソリューション営業」を効率的かつ効果的に展開するために、営業担当者の営業スタイルの変⾰とスキルアップが重要課題となっていました。
そこで、既にご紹介をしたワークショップを2年間に渡って導⼊した結果、個⼈差はあるものの、営業部門全体を俯瞰すると、営業担当者の意識や⾏動が徐々に変化してきました。
例えば、A社の受講者(営業担当者)から、このような声が聞かれるようになってきたのです。「現時点では契約までにはこぎつけていませんが、以前は真剣に話を聞いてくれなかった顧客が、私の提案に⽿を傾けてくれるようになりました」、「パンフレットだけで説明をするのではなく、顧客向けの提案書を作成して提案をした結果、顧客が親近感を持ってくれるようになりました」など。
このように、顧客の変化を⽣み出すことで、⾃分の⾏動や態度も変化させていく、消極的な⼈が積極的になっていくという好循環を⽣み出していくことが、最終的に組織全体の営業変⾰活動へとつながってくるものだと思います。

本コラムでは、全2回にわたって、顧客の課題を先取りして、潜在的な課題を解決していく「創造型ソリューション営業」の強化に関わる教育のあり⽅についてお話しました。
厳しい企業間競争が進むなかで、価格競争に巻き込まれることなく、競合企業との差異化を図るためには、顧客との接点機能である営業部門の営業⼒強化が重要課題となります。
このような状況だからこそ、営業担当者の個⼈の⼒量だけに依存するのではなく、営業部門全体の組織としての営業⼒を⾼めつつ、顧客の潜在的な課題解決に関わる能動的な営業活動の徹底に向けて、実践的な営業教育の実施が求められます。

(学校法⼈産業能率⼤学 経営管理研究所 主幹研究員 ⼭本 元 ⽒)