三井住友海上プライマリー⽣命保険株式会社 様　ワークショップ・プロジェクト活動を起点としたリーダーシップ開発の取り組み2016/12/01

中堅・リーダー層は、組織の成果を⽣み出す中心的な存在であり、また次期マネジャー候補になりうる存在でもあります。そのため、現場第⼀線の⽴場で周囲に主体的に働きかけ、プラスの影響⼒を発揮することが期待されています。その⼀⽅で、リーダーシップをどう開発していくのか、試行錯誤されている組織も多いのではないでしょうか。 当社は2002年に営業を開始し、⾦融機関の窓⼝での保険販売のパイオニアとして、⼀時払いの個人年金保険や終身保険といった資産形成型商品に特化したビジネスを展開している会社です。

営業を開始してしばらくは急拡⼤する市場に遅れを取らないよう、即戦⼒となる30代半ばから40代前半の社員を積極的に採⽤していました。しかし、2008年秋に発⽣したリーマンショックを機に採用活動を当⾯取り止めたことにより、徐々に40代半ばから50代前半の社員の割合が増え、年齢構成の歪みが顕在化していきました。

生命保険はお客さまに⻑きにわたり安⼼をお届けることが重要であり、お客さまに不要なご心配をお掛けしないためにも会社を安定的に発展させていく責務が私たちにはあります。そのため、年齢構成の歪みは早急に対処すべき重要な課題であり、会社の将来を⾒据え、積極的に若い世代へ投資する必要がありました。

そこでまずは2011年度下期から20代半ばから30代前半の若⼿をターゲットとした中途採⽤をスタートし、2013年度からは新卒の採⽤も始めました。もちろん、⼈件費などの関係からやみくもに増やすことはできませんし、数だけ揃えば良い訳ではありません。採⽤した若⼿が将来的に会社をリードする⼈材に成⻑して初めて成功と⾔えます。先ほども話しました通り、当社はそれまで即戦⼒として専門的な知識やスキルを持った人材を採⽤していたため、ある特定の領域においてはプロフェッショナルを発揮する⼀⽅で、⾃らの業務領域を限定し、会社や組織に対する当事者意識が低いという社員も少なからずいました。私たちは、こうした状況において、どのようにしたら会社をリードする⼈材が⽣まれるのかについて考え、ただでさえ⺟集団が少ない中で、⾃然発⽣的にリーダーが⽣まれてくることのみでは決して課題が解消しないことから、何かしらの⼿を打つ必要があるとの結論に⾄りました。

そこでまずは会社をリードする人材、即ち「リーダー」とは具体的にどのような資質や能力（リーダーシップ）を備えた人材なのかを徹底的に議論しました。皆さんにもご理解頂けるかと思いますが、「リーダーシップ」については⼈の数だけ意⾒があり、当然ながら私たちもまさに議論百出となりました。そうした中で私たちは、必要不可⽋な要素として「使命感を持っていること」「⾃ら絵を描くこと」「他者を巻込むこと」「最後までやり抜くこと」の4つを抽出し、育成の目標を「⾃ら主体的にリーダーシップ（上記4つの要素）を発揮して働く人を育てること」と設定しました。 続いて、いかにしてこうした⼈財を育成しようとしているのかについて話をします。 リーダーシップ強化については、多くの企業で様々な取組みがなされており、それらの情報を収集しつつ、関係者で議論を交わしました。そして育成のポイントとして、下記の４つに集約しました。
この４つには「職場で取り組んでいくこと」「自ら取り組まなければいけないこと」「人事が⽀援できること」が混在しています。そこで、会社の状況を勘案しつつ、⼈事として支援できることを洗い出し、特に重要なものとして「上質な経験を積んでもらえるような環境を作り出すこと」に焦点を当てることとしました。
そこで、⼈事が主導となって実施する研修を通じて、“上質な経験”を積ませられないかと考え、以下ポイントに留意しながら研修カリキュラムの設計を進めました。 それでは最後に成果と課題について触れたいと思います。
成果としては以下4点となります。1つ目は職場でリーダーシップを発揮する社員が出てきていること（主体性）。2つ目は受講者間のコネクションが生まれて組織間の連携がスムーズになったこと（全体最適、視野拡⼤）。3つ目は、この研修への参加が若⼿社員にとって目標となりつつあること（モチベーション）が挙げられます。さらに4つ目として、上記の3つとは少し⾊合いが違うのですが、受講者をより多面的に観察し、各⼈の育成課題を明確化できたこと（フィードバック）があります。5か月という⻑期間、事務局として社員を見たり、さまざまな組織で研修をされている講師の方からフィードバックをいただいたりすることを通じて、各人の強みや弱み、改善すべき点を明らかにできたと感じています。

課題としては、3つあります。
1つ目は、受講者の育成課題を職場と共有して、職場と⼈事総務部が⼀体となって育成していく仕組みの構築です。従業員数も多くないため、受講者の変化を直接的、間接的に非公式に確認していますが、研修を通じて⾒られた受講者の強み弱みを上司と⼈事総務部で共有し、変化を定期的に追う仕組みはありません。⼈財育成は職場と⼈事総務部が⼀体になって初めて実現できますので、こう した仕組みの構築は不可欠だと思っています。2つ目は、⼈事異動や昇格運営等、⼈事施策との連動性の深化です。より効果の⾼いリーダーシップ教育を進めていくためには、この研修が孤⽴した「点」になることなく、リーダーシップ教育という「面」の⼀部になる必要があると思っています。3つ目は、主体性に基づく継続的な取り組みを⽀援する仕掛けづくりです。先ほどあるチームの課題解決の事例を紹介した際、研修終了後の取組みに⼈事総務部は⼀切関与せず、あえてそのチームに全て任せているという話をしました。基本的な考え⽅はこれで良いと考えていますが、一方で成⻑に繋がる環境を整えることも⼤切だと感じており、要はバランスの問題なのではないかと思っています。例えば、通常業務との調整を部分的にサポートするなど、継続的に取り組みたいものの処々の事情で躊躇している受講者の背中をそっと押してあげられるような仕掛けが出来たらいいなと思っています。
ただ、他責思考ですから、第２のプロセス段階ではワールドカフェなどの⼿法を⽤いて、⾃分で何が解決できるのか考えてもらいます。組織から⾃⽴したあとに組織の中で「未来」を感じてもらうのです。経営陣の前で発表する際は、社⻑に「これをして欲しい、あれをして欲しい」ではなく、⾃分が組織の中で働きかけたことを発表してもらっています。

例えば経営塾をやりたいという提案なら、何ができるか検討してもらいます。近くの先輩を囲んだ塾をまず⾃分たちでやってみるなどの意⾒が出てきす。

第３のプロセスでは、⾃ら周囲を動かすことに移⾏します。⾃ら⾏動を起こし、周囲に協⼒してもらう難しさや素晴らしさの経験を通じて主体性や協調性が育まれます。この段階では全体的な視野と具体的な課題が持てるようになります。組織の中で⾃分の役割を⾒つけて働いていく状態が実感できるようになっていきます。
ワークショップ型の研修では、「組織で⾃分の役割を⾒つけて働きかけている状態」と「組織から距離を置く他責思考の状態」を⾏ったり来たりして発展させます。理想は⾃責思考で主体性が発揮された状態です。研修だけではなく、会社の中でこうした動きをどうつくっていくかが、プロリーダー育成の重要な課題ではないかと思います。