スペシャルインタビュー 「ダイバーシティ経営とは"もちまえ"を⽣かした⼈材マネジメ ント戦略である」2016/11/16

ダイバーシティ経営を進めるために、企業はどのような点に留意する必要があるのか。また、その阻害要因はどういったものなのか。 ⻑年に渡り、⼈事コンサルタントとして多くの企業の現場を診ている、学校法⼈産業能率⼤学⼈事・コミュニケーション研究センター 主幹研究員の原義忠からお話しいたします。

10年ほど前からダイバーシティという概念が⽇本でも議論されるようになってきましたが、当初は最低限の法令遵守を基点として考えられがちでした。

たとえば『⾼年齢者雇⽤安定法』の改正が施⾏された際も、「法律としてそういう話があるから、最低限のことは我が社も⼿を打ちたい。そのために何をしなくてはならないのか。」といった、リスクマネジメント視点でのご相談を多くいただきました。
ところが、最近では相談内容が顕著に変化してきています。⼈材採⽤難が続く中、企業規模を問わず、優秀な⼈材を繋ぎ⽌める必要に迫られて、ダイバーシティを推進するようになってきているという実感があります。

活躍してきた年齢層の⼈たちが定年退職を迎えている。技能伝承もスムーズに進んでいない。しかも優秀な⼈材は採⽤しづらい。このような現実に直⾯することで、ダイバーシティを推進することが、『仕⽅なく』から『対応しなければならない』、義務から経営課題、という認識に変わってきていると思います（※図表1)。

そもそもダイバーシティ経営とは、多様な⼈材を組織に組み込むことによって、何らかの変⾰をもたらし、組織のパフォーマンスを上げることが目的です。パフォーマンスには、業績や利益率などの目に⾒える財務的なものもありますし、従業員のモチベーション向上や優秀な⼈材の確保といった、非財務的なパフォーマンスも含みます。
リスクマネジメントではなく、組織のパフォーマンスを向上させるための⼿段としてダイバーシティ経営が注目され推進されてきています。

シニア⼈材の活⽤を例にお話しします。シニア⼈材活⽤というと、ある⼀定の年齢からは嘱託社員として、役割や賃⾦、処遇などを制約し、再雇⽤する制度のことを思い浮かべる⽅が多いかもしれません。

しかし、このように年齢だけを理由にさまざまな制約を設ける仕組みは、能⼒があって、やる気もある⼈にとっては、モチベーションが下がる原因にもなり得ます。
シニア⼈材が持っている、経験知や能⼒、⼈脈といった資源を⽣かしていけるような、仕事の仕⽅や与え⽅、評価⾃体を変える⽅向に進んでいくべきだと考えています。

本学の創⽴者である上野陽⼀の⾔葉でありますが、それは「⼈の“もちまえ”を⼗分に発揮させること」に他なりません。多様な属性、多様な価値観の⼈材が共存する職場、いわゆるモザイク職場が増えていく現実に対して、組織サイドが経営戦略と連動させた⼈材活⽤施策の展開パターン（※図表2)をどれだけ⽰していけるかが鍵となってきます。⼈材への期待値をどこまで変えていけるのか、貢献スタイルの⾰新が問われるフェーズに⼊ってきているのではないでしょうか。

⼥性でもシニアでも非正規社員の活⽤においても、⼈材マネジメント領域における問題構造はまったく同じです。まず組織として着⼿すべきことは、やる気のある⼈に頑張ってもらえる環境をつくるということ。成⻑意欲や⾼いモチベーションを持っている社員ががんばろうとしているときに、「邪魔をしない」環境づくりが必要だと思います。それだけでも前進する組織はかなり多いのではないでしょうか。

個⼈の多様化、制約のある働き⽅というのはもうすでに当たり前のことになってきています。たとえば、ダブルケアの問題がそうです。介護と育児の両⽅に追われる⼈にどう活躍してもらうかという話は、性差よりむしろよく⽿にする話です。現在は、フリーに働ける⼈のほうが珍しいといっても過⾔ではありません。

このような状況下における教育は、以前のように、教育にかけた投資と実際の成果が中⻑期的なスパンで⾒て採算が取れる、という考え⽅だけでは成り⽴たなくなっていると思います。就業⾃由度や雇⽤期間などに制約がある中での教育には、短期的な成果も求められています。

したがって、2つの時間軸、つまり中⻑期的に成⻑を促進させていくための教育と短期間でベストパフォーマンスを発揮してもらうための教育のバランスを⾒ながら、両⽴させた教育施策を提供していくことを念頭におくべきだと思います。働き⽅が変われば、学び⽅が変わり、組織の関わり⽅が変わるということです。