グローバル化やＩＴを含めた技術革新の波により、わが国を取り巻く経営環境は過去に経験のないほど質的に変化してきています。過去の実績を分析して次期に生かすという発想だけでは通用しない現実に直面しており、過去の延長線に未来はないと言えるわけです。

そうした環境下では、メンバー各自が学んだ知識や培ってきた経験を基に、新しいアイデアを積極的に発信していくことが求められます。その中で私はミドル層に着目しています。日本のミドルマネジャーは、将来への健全な危機感を持ち、現場のことをよく知っており、潜在的に高い能力を有していると考えています。

しかし、そうした期待とは裏腹に最近、ミドルの“崩壊”が著しいという意見がよく聞かれます。
“崩壊”という表現はやや過激かもしれませんが、課長層がプレイヤーとして業務に忙殺され、マネジャーとしての機能を果たせていないという現実があるようです。

ミドルマネジャーの戦力化のために、まず効率性の追求によって新たな取り組みをする余力を創出することが必要です。この点は概念的には理解されていても徹底されていないと感じます。効率化すべきことは徹底して効率化を図ることが前提条件です。そして次の段階として優れたミドルマネジャーを育成していきます。

私は理想的なミドルマネジャーを「戦略的ミドルマネジャー」と表現しています。
戦略的ミドルマネジャーとは「『戦略的業績マネジメントシステム志向のＯＳ（オペレーティングシステム）』が身についているミドルマネジャー」のことです。

この「戦略的業績マネジメントシステム志向のＯＳ」とは、「業績貢献の観点で、問題認識から目標設定までを自ら体系的に行える思考のフレームワーク」を意味しています。人材育成の具体的な成果としては、売れるしくみと財務の裏付けがある、つまり事業性のあるＳＢＵ(※)を構想できるミドルマネジャーが育つことです。

そのためには、経営関連知識・スキルは実践的なものとして習得する必要があります。しかし、各自が個別知識の学習はしていても、それらがつながりを持ち、実践的なものにまでなっていないように感じます。

経営者の皆様には是非、ミドルマネジャー層にビジネスを考える機会を与えていただきたいと思います。

いきなり社内ベンチャー推進などはリスクが高すぎるかもしれませんが、人材育成の観点からは、Ｏｆｆ-ＪＴでもトレーニングは可能なわけです。マーケティングや財務などの個別知識ありきではなく、ビジネスを展開していくうえで何を熟慮していくべきかを考察してもらうようにすれば、個々の学習が有機的につながり、より意義深いものとなるわけです。