成果主義は、「成果配分主義」であったのでは、と振り返っています。運用状況を見ると、本来の目的である人材を開発し活用する部分が無意識になり、査定・処遇のみに焦点が当てられてきました。現場の管理者からは、年に１回の査定のツールとしてしか実際に使っていないという意見が多く聞かれます。人事制度は、成果開発に向けたマネジメントツールとして活用していくことが第一なのですが。

そして、査定を意識して社員一人ひとりの目標設定が無難になっているケースも見られます。その人の役割に本当に求められる目標になっているのか疑問といった状況も見られます。一方で、想定外が当たり前の時代では、最初から的確な目標やその“達成方法（プロセス）”の設定は難しい面があります。状況はめまぐるしく変化し、取り組んでみて始めて大きな課題が見えることがあります。このようにやってみなければ分からない状況の中では、社員一人ひとりの“目標の設定に対する単純な達成度”で評価すればよいという考え方では制度は機能しないと思います。成果主義の運用が行き詰まった一因と考えます。そこからの脱却が必要です。もっと弾力性をもった、運用が必要だと思います。

このような中、私は、“成果開発主義”“組織貢献主義”という考え方を持つようになりました。成果開発に向けて人材活用を前進させるためには、組織目標の達成に向けてのプロセス活動（日々、試行錯誤して取り組む課題）を意識・自覚することが不可欠です。

個人が立てた個別目標とその達成度を見るのではなく、組織目標達成のために、個々が役割を踏まえて何をすべきかを状況変化に対応して柔軟に考え、試行錯誤しながら組織に貢献した活動の事実を事後検証することによって評価していくことです。

併せて組織貢献に向けて試行錯誤することを通じて人が鍛えられますが、これが人材開発につながります。努力を伴わない活動は成果開発も人材開発も促進されません。

震災後の復興場面においても、共通の目標（復興）の下、一人ひとりが個別に目標を設定するのではなく、状況変化に対応しながら活動をしています。例えば、子供たちが配膳を手伝っている、など、その場で状況適応的に行動しています。そのような部分にフォーカスしていくわけです。
もちろん、職種や業務特性によって画一的に適用できない部分はありますが、これからはこのような観点が必要だと思います。

そして、企業組織では、経営層がこのような観点を持たないと組織全体としての活動は進みません。人事部門だけでは、本来の人事制度の運用はできないものなのです。