【事例紹介】ピジョングループにおける次世代リーダー育成 〜ダイバシティ時代の ⼥性管理者の育て⽅〜2010/03/03

企業を取り巻く環境が⼤きく変化する中で、真の意味での“組織強化”は、各企業にとって避けては通れない⼤きな課題となっています。 そこで今回は、性別や年齢、雇⽤形態に関わりなく、すべての従業員が、その能⼒を⼗分に発揮できる組織づくりに取り組むピジョングループにあって、⾃らも次世代経営⼈材輩出プログラムに参加した経験を持つピジョンハーツ株式会社取締役の町屋佳⼦様に、⼥性を含む次世代リーダー育成の取り組みに参加した経験についてお話をうかがいました。

※本編は2010年3⽉3⽇の学校法⼈産業能率⼤学主催「2010ワークマネジメント研究会」にて講演いただいた内容を編集したものです。 発掘プログラム』では、『キャリア創造セミナー』というアセスメントを含めた3⽇間の研修のほか、⾃分の上司や同僚からの360度診断、経営層や産業能率⼤学の講師との⾯談を⾏います。

私感ではありますが、この取り組みは⾃分が何者であるかといったコンピタンスについての再認識を求めるものであり、経営参画意欲を重要視したプログラムといえます。 『発掘プログラム』でのアセスメントにより、10～15名で実施されるのが『育成プログラム』です。これは1年間に及ぶ研修で通信研修による知識学習と、集合研修による応⽤学習、⾯談で構成されています。
特に集合研修では、取締役も講義を担当。外部講師による経営知識の学習とともに「経営とは」「経営者のあるべき姿とは」といった経営思想を徹底的に学んでいきます。

ここでのアセスメントのポイントとなるのは通信研修の結果と集合研修の結果、研修最後に書く論⽂です。私の場合は、通信研修の結果が悪く「ちゃんと勉強をしなかっただろう」と、叱られた記憶があります（笑）。 通信研修添削結果、集合研修結果、提出論⽂内容により残った10名は、2つのチームに分けられ、アクションラーニングに取り組みます。
私たちのときのテーマは「経営に影響を与える中期レベルでの事業プラン」。活動はチームメンバーを中⼼に、執⾏役員のバックアップを受けながら⾏われました。各⾃がスケジュールを調整しながら、外部の⽅の講演を聴いたり、ときには経営者に対するトップヒアリングを⾏いながらディスカッションを重ね、1年をかけてアクションプランを作成。最終的には経営層への答申を⾏います。

答申内容はもちろんのこと、グループ内でのリーダーシップの発揮や的確な⾏動⼒などが査定されます。最終的には5名程度が『登⽤プログラム』に進んだ上で、2年以内に⼤きな役割を担っていくという仕組みになっています。 選抜教育の合格者といわれる『登⽤プログラム』に残ったメンバーは、第1期で3名、第2期で1名となっており、（『次期経営層への育成プログラム』はこれまでに2回実施）それぞれ取締役、執⾏役員、⼦会社の社⻑および事業部⻑に任命されています。 ちなみに私は第1期の『活⽤プログラム』までとなっており、『登⽤プログラム』のメンバーには⼊っていません。にも関わらず、現在の私は⼦会社（ピジョンハーツ株式会社）取締役という職についており、また他のメンバーにおいても執⾏役員や⼦会社社⻑、部門⻑、課⻑などに任命されて います。

私なりにこの状況を分析してみますと、やはり『次期経営層への育成プログラム』を通じて、それまでの⾃分の知識や経験を“経営”という視点に置き換える訓練を受けた結果のように思われます。
『登⽤プログラム』まで残るメンバーは少数ですが、そこに⾄るプロセスの中で、参加者は確実に「知識と知恵、⼈脈、さらには経営セオリーを習得できる仕組みになっているというわけです。また、周囲から『次期経営層への育成プログラム』を通過したメンバーと認識されるため、上司や部下、他部門の協⼒が得やすいという利点があるのも、活躍を可能とする下地になっているといえるでしょう。 もしも、私が後輩に対してメッセージを伝えるとしたら、それは「同じ会社内、または業界内に愛すべき⼈、よきライバル、仕事上でのパートナー、守るべき⼈を持つこと」。そうすることで⼈間としての幅は確実に広がると思いますし、会社に対する信頼感も⽣まれます。

私⾃⾝がそのことに気付くきっかけとなったのが今回お話しした『次期経営層への育成プログラム』でした。同じ目標を持つメンバーと2年間という⻑期にわたり活動してきた中で得たものは、万が⼀⾃分が倒れても、他のメンバーがやり遂げてくれるだろうという仲間への信頼感。「こいつだけには絶対に負けない」というライバル⼼。「この⼈と組めば、たいがいのことはやり抜ける」と感じられるパートナー。そして、私⾃⾝が守るべき部下やその家族、さらには⼦会社や協⼒メーカーの数々を意識すること。その後の管理職としての活動の中で、これらがいかに⼤切であるかを実感しました。 有効な経営戦略のひとつとして多様性が注目されていますが、私どもピジョンハーツにおいても性別、経験、年齢、国籍、専門性、家庭状況、勤務条件、価値観などの違うさまざまなスタッフが働いています。そうしたスタッフがひとつになってピジョンハーツが目指す保育のあり⽅を実践していくためには、組織の壁を越えて誰もが理解できる共通⾔語を浸透させるしかありません。そのためには、さまざまな部門の話を聴くこと、さまざまなフィールドに⾶び込んで共通⾔語を獲得していくことの重要性を⼀⼈ひとりが認識していかなければなりません。 ⾃信をなくしているスタッフに対して、よくポジショニングの話をしています。ここでいうポジショニングとは、マーケティングで使われるポジショニングの2軸のこと。つまり「強みを2つ持とうよ」という話です。「⾃分のポジショニングを書いてみて」「例えば、隣の席の⼈や周りの⼈を同じ軸に置いたときに⾃分がどう⾒える？」などと語りかけ、どうしても強みを2つ⾒つけられないスタッフに対しては、上司としての視点で各⾃の⻑所を指し⽰してあげるよう⼼掛けています。 スタッフには常々好奇⼼を持つよう呼びかけています。私⾃⾝が先⽇まで商品開発本部にいたために、なおさらそう思うのかもしれませんが、好奇⼼がないところに良い商品や企画は⽣まれないと強く感じています。

（2010年3⽉3⽇公開、所属・肩書きは公開当時）