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人事能力を開発しましょう~最大の能力発揮のしどころは、 戦略人事のはじめの一歩である「採用」から~最近の傾向・ご支援から見えること

SANNOエグゼクティブマガジン


人事部の地位の相対的低下
~人事部にコア人材は配置されているのか~

幣学に入職して、組織・人材マネジメントシステムの構築のためのコンサルティングに20年携わってきましたが、管理部門の中でも人事部の地位の地盤沈下は続いています。たとえば、法務部はCSR部へ、広報部はコーポレートコミュニケーション部へ名実ともに変身をしています。しかし、人事部は、名前こそHRM、人材活性室へと変わっていますが、多くの場合、制度と法律の番人でしかなく、旧態依然としている組織が多く存在します。

人事部の機能として制度企画・実地運用、人事・教育・採用・労務・福利厚生等の仕事の違いはありますが、人事部門は統べ合わせて最重要な経営資源としての「人材」を開発する担当組織です。そうなると、コア人材、換言すると次世代の経営層の配置が必要不可欠となりますが、実態としては、営業や開発といった事業現場や調整業務に不向きな人材が充てられていることもあります。

人事能力の開発こそ喫緊の課題
~複数の機能を経験しプロ人材の道を突き進む~

正確な統計ではありませんが、近年、人事部に人を増やす企業が増えているような感じがします。バブル崩壊後、管理系間接部門のダウンサイジングもしくはアウトソーシング化が進み、人材マネジメントという中核的な領域では、これ以上人を減らしては大変なことになると考える企業が増えたのでしょう。しかし、本質的な課題は、やはり人事の「人」としての能力、組織としての「能力」、即ち『人事能力』の開発、育成こそが喫緊のテーマではないでしょうか。人事能力は、企業の発展を支える未来志向の人材を開発する「先見力(先見的な採用方法、機敏で独自化した活動)」、そして彼らの発育・育成を支援し、人材を信頼する「関係力」、そしてさらなる組織や人材の成長を期待し、それらを促進させるシステムづくりの「創造力」と考えています。そして、これらの3つの「力」をより生かすためには、「志」(使命:ミッション、構想:ビジョン)と「愛」(不正には峻、失敗には寛)の支柱が必要不可欠です。このように人事能力を高みにもっていくためにも、採用一筋といった「I」型のキャリア形成ではなく、採用(開発)、教育(育成)、人事(配置)といった複数、最低でも+1『π』型の機能の経験を積むことが人事としてのプロフェッショナル人材を育成するキャリアツリーとなり、事業部門のそれらと同様にキャリア形成の指針となるのではないでしょうか。

こうした課題に取り組んでいる企業では、員数の多少にかかわらず、採用、育成、配置の機能をストーリー化し、かつ統合したプラットホームとしての組織を編制し、一気通貫の機能を作り上げています。さらに、人事部出身から多くのビジネスリーダーを輩出するためのコーポレートユニバーシティ(大学・大学院)「エデュケータ養成コース」や経営者育成プログラムとしての管理本部長経営者育成コースを組み込み、ワークショップ形式で継続学習をし、それを実践する異動計画を組み、配置を実行して試行する先鋭的な動きもとられています。

人事能力開発、はじめの一歩である「採用力」を醸成する主要な視点
~科学的視点、顧客(学生)視点を持ち、「愛」のある採用を実行する~

科学的視点

まずは、一つめの視点『科学的視点』について考えてみましょう。筆者自身も、ある企業の本体企業、グループ企業の人事部門に長年身を置き、採用からスタートして、教育、能力開発、人事企画(国際人事、グループ人事)、その後のマネジャー職(課長・部長)を歴任してきましたが、他の企業の中には、採用だけを10年担当し続けている人たちを見受けます。彼らの話を聞く限り、マニアックな人材調達のイメージすら覚えてしまうこともしばしばありましたが、そんな彼らに「採用したメンバーの退職率はどれぐらいか」、また「数年以内に退職していった人たちの主な原因は何か」という質問をすると、「それは人事の仕事なので分からない」といった答えが返ってきます。採用活動で四苦八苦して大変なことはわかっていますが、人事の入口である採用と出口である退出(退職)は繋がっているのではないのでしょうか。原因探索としての退職後の定点観測ともいえる面接、フィードバックは無論のこと、退職者自身の定性・定量の両面の職務データ(人事評価歴、自己申告歴、教育受講歴)の諸々の項目の関係性分析を科学的に読み解いて、問題の本質、課題の打ち手を考えるのも採用担当者の役目であると思うのですが、採用に従事する者としての面接という「業務」と「学習」とが分離されています。所属する企業にある意味家族として迎え入れた一人ひとりの人材に対して、採用に留まらず、育成、配置、評価、輩出(退職)等あらゆる場面において、「愛」をもって、さまざまな角度、切り口から検証、考察して、マネジメントの基盤強化やリーダーシップ育成、そして、リテンションにつなげていく経営貢献が求められています。

顧客(学生)視点

では、企業の人事活動の入口として、また、人事能力のはじめの一歩としての大切な能力『採用力』のもうひとつの視点『顧客視点』について考えてみましょう。まずは、それを発揮する場としての昨今の採用プロセスを見ると、形式的には日本経団連の「採用選考に関する企業の倫理憲章」により12月1日解禁ではありますが、実質的には、主要就職サイトへ学生がエントリーすることから始まります。たとえば、1000人のエントリーがあった企業の説明会にはおよそ400人近くの学生が参加します。ちなみに、学生の平均的エントリー数は、一昨年に比べて2割減少し、69社です。説明会に参加した約400人から適性検査で80人くらいに絞り込み、その中から、さらに面接等を重ねて、実際に採用するのは10人程度、つまり、最初のエントリーという形で接触した人数からすると1%に過ぎず、「選別」と言うよりは「排除」という実態になっているのです。果たして、エントリー後、書類選考段階、また面接プロセスで来社できずに「否」としてしまった中に、「金」になる卵はいなかったと言い切れるのでしょうか。実際に、最終的に入社して現場に配属された人材を見て、現場やトップから「いったい何が良くて採用したのか、誰が採用したのか」という叱責の声も聞かれるようです。さらに、新人教育期間中や配属先の辞令発令日に退職願いが出てくることもしばしばです。

学生一人ひとりを採用担当者やリクルーターがくまなく観察、評価することは難しいですが、各企業が、一生の宝物としての『人財』になるような人材を選別し、迎え入れるわけですから、企業と学生が容易に接することができ、両社が「選択」できる一定の場面と時間を創造し、人材ポートフォリオ、「人材スペック」等採用選考に必要な事前の知識や理論を習得している採用担当者が統一した選択眼をもって、色々な角度から検証して評価、選別するプロセスを踏むことで、ミスマッチを最小限にすることができるのではないでしょうか。このように、採用活動においても、企業がビジョンや志向を訴求する「プロダクトアウト」ともう一つ、学生の思いや考えを考慮する「マーケットイン」の発想、言い換えると、採用活動における4Pと4Cを連関させる視点が必要不可欠なのです。

    これからの人事能力
    ~現場へのリアライジング、そしてイノベーションを起す~

    これまでの人事部にありがちな、机に向かって、法律を勉強し、制度づくりをするだけのイン・ザ・ルーム(オン・ザ・デスク)のワーキングスタイルは過去のものとなっています。イン・ザ・ルーム(オン・ザ・デスク)からオン・ザ・プレイスへ、人事部のメンバーが自ら能動的に、現場や市場に足を運んで(MBWA: Management By
    Wondering Around:さまよい歩く)、未知の情報も含めて情報を知感、感受し、瞬時に問題解決のための課題形成するコンサルティング能力、そして、それらの課題を現実化するリアライジング能力を持ってほしいところです。

    そして、組織開発、組織行動、人材マネジメント知識を身につけ、それらをビジネス現場で実行して、現場イノベーションを起こしてほしいと思うのです。


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