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第3回「次世代リーダーの選抜型育成」に関する実態調査(報告書サマリー)

1.調査の趣旨・目的

グローバルな競争が激化する中、組織や事業を牽引する強いリーダーの存在が問われています。競争が激しく、不確実性の高い状況では、先行きが不透明な未来を読み解き、方向性を示すリーダーの質が企業の競争力を大きく左右します。そのため、多くの企業で、次世代リーダーの選抜型育成は人材育成上の課題にとどまらず、経営上の重要な課題の一つとなっています。

本調査は、日本企業の「次世代リーダーの選抜型育成」の現状を明らかにするとともに、過去2回の調査との比較を行い、取り組み状況の変化を把握することを目的に実施しました。

※なお、本調査においては、「次世代リーダー」を将来、事業・組織を率いる人材と定義しています。

2.調査概要

調査対象
従業員数300名以上の企業
調査期間
2012年6月11日~7月10日
調査方法
郵送による配付・回収と、直接持参して郵送により回収する方法を併用
回収数
239件(配付数:4,217社/有効回答率:5.67%)

3.調査構成

調査構成

4.調査結果の概要<抜粋>

【単純集計結果】

調査項目 調査結果の概要
次世代リーダーの確保 次世代リーダーの不足感が強く、次世代リーダーを確保できていない企業が3/4を超えた。
次世代リーダー育成の取り組み ・次世代リーダー育成に取り組む企業の裾野が拡大している。次世代リーダーの選抜型育成を行っている企業が半数を超えた。
・過去2回の調査と比べて実施企業・実施予定企業が増加した。
選抜型教育の重要性 選抜型教育は人材育成上の重要性が高い。選抜型教育が自社の人材育成における「最重点課題」とする企業が約3割、「重点課題」とする企業が6割強であった。
次世代リーダーに期待する将来の役割 ・次世代リーダーに期待する将来の役割として、「職能部門トップ」とした企業が7割強、「事業経営者」とする企業は6割強、「企業経営者」とする企業が約5割であった。
・過去2回の調査と比較して、「企業経営者」「職能部門トップ」を選択する企業の割合が増加した。
選抜型教育に対する投資額 ・選抜型教育の年間予算は、「3,000万円超」が、1/4強で最も多い。
・平均は2,727万円であった。
・一人当たりの教育投資額の平均は193.9万円で、一人当たりの投資額が50万円を超える投資を行っている
企業は半数強であった。
※社内外での研修・留学等の費用。人件費等の固定費を除く
階層 ・3階層以上を対象にした実施が主流で、半数弱を占めた。
・過去2回の調査と比較すると、3階層以上に実施する企業の割合が一貫して増加傾向であった。
社員に対する情報公開 ・社員に対する情報公開には依然として慎重な姿勢で、情報を「すべて非公開」としている企業が3割弱であった。
・公開情報は「教育内容」が5割強で最も多く、次いで「選抜された人の氏名」が3割強であった。
トップマネジメントの関わり トップマネジメントが「自ら先頭に立っている」企業が2割強、「全面的にバックアップしている企業」が4割強、両者を合わせて6割強でトップマネジメントが積極的に関わっている。
ライン部門の関わり ・ライン部門が「全社的な育成とは別に、独自に育成を行っている」企業が2割弱、「全社的な育成について主導的な役割を担っている」企業が1割台半ばであった。
・ライン部門が主導的な役割を果たしたり、独自の取り組みを行ったりしている企業も少なくない。
選抜対象 ・課長層・部長層が選抜対象の中心であった。「課長クラス」で6割強、次いで「部長クラス」が5割弱であった。
・女性が育成対象者に含まれている企業は5割であった。
・外国人が育成対象者に含まれている企業は1割強であった。
人材像 選抜・育成の前提となる「人材像」は必ずしも明文化・共有されていない。明文化されている企業は半数、人材像が組織的に共有されている企業は4割強にとどまった。
選抜の基準 「選抜の際の基準が明文化されている」企業は3割強にとどまった。選抜方法で最も多いのは、「ラインによる推薦」が7割弱、次いで「過去の人事評価」が約5割であった。
教育期間 「6ヶ月~1年未満」が主流(4割弱)だが、1年超も少なくない(2割強)。短期化の傾向に歯止め。
教育内容・方法 ・「リーダーシップ研修」「経営管理知識の教育」は7割台半ば。以下、「自社事業戦略の策定・提言」「自社組織課題の解決」となった。
・「グローバル対応力」を組み込んでいる企業は約1/4。
人材プールの管理 人材プールの管理を行っている企業は多くない(4割台半)。人材プールを管理する主体は人事部門(8割台後半)。
育成的な観点からの異動(配置) ・育成的な観点からの異動(配置)を行っている企業は約2/3。
・その際の問題として最も多かったのは「(人材を引き抜かれる)現所属部門の理解が得られない」(4割強)、次いで「育成意図に適したポジションが確保できない」(3割強)であった。
次世代リーダー育成を進める上での問題 次世代リーダーの育成を進める上での問題について、最も多かったのは「育成の成果が見えにくい」「企画・実施するための組織の体制が整っていない」(5割台半ば)、次いで「教育後の施策が不十分である」「育成のゴールが明確になっていない」(4割強)であった。

【詳細分析結果】

分析の観点 分析結果の概要
グローバル展開度による違い ・海外展開している企業の方が次世代リーダーの不足感が強い。
・海外展開している企業の方が次世代リーダーの育成が多く行われている。
・グローバル展開度が進んでいる企業ほど、将来の企業経営者・事業経営者の育成を目的に取り組んでいる。
・グローバル展開が進んでいる企業ほど、グローバル化に対応した教育内容・手段を実施している(「グローバル対応力を向上させるための研修」「海外への赴任」「海外大学院への派遣」「部門横断的なプロジェクトへのアサイン」)。
・ グローバル展開が進んでいる企業ほど、海外現地法人・関連会社の人材を選抜対象に含めている。
・グローバル展開が進んでいる企業ほど、グローバル化対応の遅れに問題意識を持っている(「グローバ
ル化に対応した内容を盛り込めていない」「外国人の参加が遅れている」)。
規模による違い ・売上高が大きい企業、営業利益額が大きい企業、従業員規模が大きい企業ほど、将来の企業経営者の育成を目的としている。
・従業員規模が小さい企業ほど、将来の職能部門トップの育成を目的としている。
・売上高が大きい企業、従業員規模が大きい企業、営業利益額が大きい企業ほど、次世代リーダーの選抜型育成の年間予算額が大きい。

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