販売体制の見直しに即した営業支店活性化

・事業が拡大し、営業支店が増える中で、支店のマネジメントを整備する必要がある。
・支店ごとに異なるマネジメント活動のレベルを揃えたい。
・新たな販売体制を定着させ、自律的に営業活動を転換させたい。
・忙しく疲弊感のある営業支店を活性化したい。

ポイント1　自社戦略の認知度合いや組織体制の整合性を、客観的な指標により見える化し、組織運営上の課題と、マネジメントのあるべき姿について社内で共有化した。

ポイント2　組織診断により各支店の状況を把握し、結果をフィードバックすることによって管理職の意識に揺さぶりをかけるとともに、当社の課題に合致した研修を開発・実施した。

ポイント3　講師が各支店のミーティングに参画してファシリテーションを行い、課題解決を管理職のみに負わせるのではなく、“皆で変えていく”意識を醸成させた。

・職場のリーダークラスが職場内で自主的な活動を実施するようになり、意欲や自信が向上した。

・部長クラスには、より長期的、戦略的な視点でマネジメントを行おうとする意識の変化が現れ始めた。

・活動展開の3年目は、管理職とチームリーダーとの責任範囲の明確化が行われた。管理構想を明確に示した上で、チャレンジングな取り組みを奨励する風土がつくられ始めた。

・女性社員の戦力化が進み、能力が大きく伸長し仕事への自信もついてきた。

・同社の戦略が浸透し、新たな販売体制に基づく営業活動を推進する風土が根づいたと判断され、本プロジェクトは終了した。