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組織の学びが組織を根底から強くする

組織全員で組織の未来をつくるということ

グローバル化が進み、不況の影響も世界同時に訪れる昨今、企業においても経営の枠組みが変化してきています(下表参照)。

この状況の中、企業が勝ち残っていくために、他社との差別化や先駆けたサービスの提供をスピーディに、かつ高品質に提供することが求められています。 その対応力の源泉は「人」です。組織に属する全員があらゆる面で生産性を上げることができれば、組織は必然的に発展していきます。

組織全員が経営的視点やグローバルな視点を養い、自社を取り巻く環境や内部環境を把握したうえで、チームや職場全体で新たな打ち手を出し合っていくこと、その集合と相乗効果によって組織全体の戦略の質が上がり、実行力が高まります。さらに、このスピードを増すことにより、他社に先駆けた新商品・サービスの提供や継続的な改善が行われ、競争に勝ち残っていくことができるのです。

個々のメンバーの所属企業への帰属意識が多様化する中、組織全体でこれらの取組みを実現していくには、皆が共感する企業理念や経営ビジョンを確立・浸透させ、個々人の意識や活動のベクトルを一致させることにより、自社への貢献意欲を高め積極的な活動を生み出していくことが大前提となります。つまり、社員にとっての自社へのロイヤリティや所属メリットを高める工夫が求められています。

具体的な取組み(下記図参照)を通して、社員にとっては、新たな挑戦に主体的に取り組み、率先して実力を発揮するためのモチベーションの源となり得ます。

更に、これを組織全体に企業文化として根付かせることができれば、全社的にモチベーションや活力が高まります。そして、「自分たち全員でこの企業の未来を創っていく」という視点での力強さと柔軟な対応力が格段に向上します。

組織全体の成果創出力を高めるための学びの連鎖を継続的に生み出す

組織が成長するためには、人の入れ替わりがあったとしても、組織が新たな知識・技術・行動・思考・態度・価値感・世界観を獲得したり生成したりする力を組織全体で醸成し、高い成果を創出し続けなくてはなりません。そのためには、個人の学びの質を上げるだけでは成功しません。組織全体に学びが根付き、企業文化としていくことが求められます。

個人が習得した知識を職場全体で共有する。また、習得段階から協同し、学び方も熟達していく。そして、これらを通して得た知力から生み出されたアイデアを全員で揉み、PDCAを繰り返すことで質をあげていく。組織全体での学びは、このような成果創出力を高めるためのプロセスを経て深まります。つまり、学びの連鎖を組織全体に広げることにより、組織発展の礎になるのです。

中でも、「4」の育成者の選定においては、育成の目的によって育成主体者を分ける必要があります。より組織全体における中長期視点での育成については「人材開発部門」が、より業務に直結した短期中期の視点での知識・スキル養成については、「現場のマネジャー」が主体となって、育成を行ったほうが教育効果は高いといえるでしょう。そのため、現場マネジャーを巻き込むための働きかけや巻き込むためのしくみを構築することが求められます。

なお、昨今、現場マネジャーが、マネジメントと担当業務の2足のワラジで多忙の中、部下育成に割くことができるパワーと時間の減少が指摘されています。チームリーダーとの連携やしくみでのカバーなど現場マネジャーの負荷を分散することや、職場のメンバーそれぞれが他者と協働する力を高め合う必要があります。つまり、チームや組織として、個々人がもつ力を集結し高めあうためのスキルや風土を、職場全体で養うことが大切です。

「企業を根底から強くするための組織の学びの場の形成」に向けて、人材育成に関するさまざまな課題をクリアしながら地道な活動を続けていくことが成功の鍵です。

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