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【事例紹介】ピジョングループにおける次世代リーダー育成  ~ダイバシティ時代の女性管理者の育て方~

はじめに

企業を取り巻く環境が大きく変化する中で、真の意味での“組織強化”は、各企業にとって避けては通れない大きな課題となっています。

そこで今回は、性別や年齢、雇用形態に関わりなく、すべての従業員が、その能力を十分に発揮できる組織づくりに取り組むピジョングループにあって、自らも次世代経営人材輩出プログラムに参加した経験を持つピジョンハーツ株式会社取締役の町屋佳子様に、女性を含む次世代リーダー育成の取り組みに参加した経験についてお話をうかがいました。

本編は2010年3月3日の学校法人産業能率大学主催「2010ワークマネジメント研究会」にて講演いただいた内容を編集したものです。

ピジョンハーツ町家佳子氏

ピジョンハーツ株式会社 取締役 町家 佳子 氏

【ピジョンハーツ株式会社 プロフィール】

◆設 立: 1999年
◆本 社: 〒103-0005 東京都中央区日本橋久松町4番4号
◆代表者: 代表取締役社長 赤松 栄治
◆資本金: 1億円
◆事業内容: 保育サービス事業
(事業所内保育施設の企画・運営受託、保育施設の企画・運営コンサルティング、認可保育園・東京認証保育園の受託運営、ベビーシッターサービス、幼児教育の運営、研修事業)
◆保育方針: 「 育つ力を育てる」
◆従業員数: 924名(2009年1月31日現在)

    次世代の経営人材輩出を目的とした『次期経営層への育成プログラム』の実施

    ピジョン株式会社では、2004年から次世代の経営人材の輩出を目的とした
    次期経営層への育成プログラム』として選抜教育を実施しています。

    当社が考える経営人材の定義は、
    大局的な見通しを持って事業基盤の設計を行える人物
    「将来を予測しながら事業の立案・推進を行える人物
    となっており、そのガイドラインとして想像力創造的革新力対人影響力人材開発力といったコンピテンシーを設定しています。

    ピジョン株式会社の次世代育成プログラム

    『次期経営層への育成プログラム』は大きく4つのフェーズにより構成され、参加者はその中で教育・評価・選抜されていくことになります。(上図)

    参加資格は一定の等級以上で45歳以下であること。
    またエントリーには自薦と他薦の2通りあり、公募は6年に一度の割合で行われています。エントリーの際は、まず応募理由やこれまでの実績、ビジネスプランなどを記入したエントリーシートを提出。その中から20~30名が選ばれ、最初のフェーズとなる『発掘プログラム』に参加します。

    『発掘プログラム』

    発掘プログラム』では、『キャリア創造セミナー』というアセスメントを含めた3日間の研修のほか、自分の上司や同僚からの360度診断、経営層や産業能率大学の講師との面談を行います。

    私感ではありますが、この取り組みは自分が何者であるかといったコンピタンスについての再認識を求めるものであり、経営参画意欲を重要視したプログラムといえます。

    『育成プログラム』

    『発掘プログラム』でのアセスメントにより、10~15名で実施されるのが『育成プログラム』です。これは1年間に及ぶ研修で通信研修による知識学習と、集合研修による応用学習面談で構成されています。
    特に集合研修では、取締役も講義を担当。外部講師による経営知識の学習とともに「経営とは」「経営者のあるべき姿とは」といった経営思想を徹底的に学んでいきます

    ここでのアセスメントのポイントとなるのは通信研修の結果と集合研修の結果、研修最後に書く論文です。私の場合は、通信研修の結果が悪く「ちゃんと勉強をしなかっただろう」と、叱られた記憶があります(笑)。

    『活用プログラム』

    通信研修添削結果、集合研修結果、提出論文内容により残った10名は、2つのチームに分けられ、アクションラーニングに取り組みます。
    私たちのときのテーマは「経営に影響を与える中期レベルでの事業プラン」。活動はチームメンバーを中心に、執行役員のバックアップを受けながら行われました。各自がスケジュールを調整しながら、外部の方の講演を聴いたり、ときには経営者に対するトップヒアリングを行いながらディスカッションを重ね、1年をかけてアクションプランを作成。最終的には経営層への答申を行います。

    答申内容はもちろんのこと、グループ内でのリーダーシップの発揮や的確な行動力などが査定されます。最終的には5名程度が『登用プログラム』に進んだ上で、2年以内に大きな役割を担っていくという仕組みになっています。

    『登用プログラム』

    選抜教育の合格者といわれる『登用プログラム』に残ったメンバーは、第1期で3名、第2期で1名となっており、(『次期経営層への育成プログラム』はこれまでに2回実施)それぞれ取締役、執行役員、子会社の社長および事業部長に任命されています。


    ちなみに私は第1期の『活用プログラム』までとなっており、『登用プログラム』のメンバーには入っていません。にも関わらず、現在の私は子会社(ピジョンハーツ株式会社)取締役という職についており、また他のメンバーにおいても執行役員や子会社社長、部門長、課長などに任命されています。

    私なりにこの状況を分析してみますと、やはり『次期経営層への育成プログラム』を通じて、それまでの自分の知識や経験を“経営”という視点に置き換える訓練を受けた結果のように思われます。『登用プログラム』まで残るメンバーは少数ですが、そこに至るプロセスの中で、参加者は確実に「知識と知恵、人脈、さらには経営セオリーを習得できる仕組みになっているというわけです。また、周囲から『次期経営層への育成プログラム』を通過したメンバーと認識されるため、上司や部下、他部門の協力が得やすいという利点があるのも、活躍を可能とする下地になっているといえるでしょう。

    ピジョングループにおける女性管理職の可能性と制約

    さて、ここで「女性管理職」のお話に移らせていただきたいと思います。
    現在、私が取締役を務めるピジョンハーツ株式会社は、1999年に保育支援事業の展開を目的に設立された会社で、ベビーシッターの登録者を除いて924名という大所帯の会社であり、そのほとんどが女性で構成されています。
    現在、私が席を置くフロアでは45名のスタッフのうち男性はわずか6名。ピジョン本社の女性比率が3割であることを考えると、グループ会社の中では非常に特殊な構造を持つ会社であるといえます。

    女性管理職の可能性と制約

    そのような環境にあって、女性管理職の可能性は非常に高いです。あくまでも私一人の主観としてですが、いったん管理職として配置すれば、120%の力を発揮していくと考えています。
    その理由はいくつかありますが、ひとつ間違いなくいえるのが一生懸命働く女性たちというのはたいがいの場合、頭がいいということ。そして柔軟性が高く、人心への配慮ができるという特性を持っているということです。
    また、育児やマタニティ、女性ケアを主業務とするピジョングループならではの特性として、女性管理職はピジョンブランドの表現者となりうるというメリットがあると思います。

    ただし、女性管理職の育成については大きな制約があるのも事実。

    そのひとつがライフステージにおけるタイミングの悪さです。
    『次期経営層への育成プログラム』を例にすれば、エントリー対象となる30代後半は、おおむね育児に多くのエネルギーを注いでいる時期。エントリーしたくても数ヶ月ごとに数日間の泊まり込みがある選抜教育を受けるのは難しく、結果として諦めざるをえないと考える女性が多いというのが現状です。
    また、せっかく管理職に昇格しても、育児との両立で消耗しきってしまうというケースも見受けられます。
    「こうありたい」という仕事上のキャリアと育児についてのその人なりのビジョン。その両方を妥協なく追いかけることは時間的にも精神的にも厳しいようで、自然とどちらかを選択せざるをえないと考えがちです。

    さらにもうひとつの大きな問題。それは目標とすべき先人が少ないということです。
    私が管理職になった当時、女性管理職はわずかでした。つまり、身近に手本とすべき女性管理職のモデルケースがなかったのです。幸い『次期経営層への育成プログラム』の同期として、管理職の女性がいたので、お互い励まし合いながら頑張っていけましたが、もし彼女がいなければ現在の私はなかったように思います。

    今ちょうど、私とその女性を後ろから見てきた世代が管理職になろうとしています。聞いたところによると「地道に泥臭いやり方で乗り越えていくタイプの管理職」と「清潔感あふれる真面目タイプの管理職」と私たちを2つのタイプに分け、「私はどちらのタイプを目指していこう」といった話も出ているようです。そういう意味ではタイプの違う2つのモデルを提示できているのではないかと考えています。

    女性管理職の育成にあたり、後輩たちに伝えるべきこと

    1. 愛すべき人、ライバル、パートナー、守るべき人を持つ

    もしも、私が後輩に対してメッセージを伝えるとしたら、それは「同じ会社内、または業界内に愛すべき人、よきライバル、仕事上でのパートナー、守るべき人を持つこと」。そうすることで人間としての幅は確実に広がると思いますし、会社に対する信頼感も生まれます。
     
    私自身がそのことに気付くきっかけとなったのが今回お話しした『次期経営層への育成プログラム』でした。同じ目標を持つメンバーと2年間という長期にわたり活動してきた中で得たものは、万が一自分が倒れても、他のメンバーがやり遂げてくれるだろうという仲間への信頼感。「こいつだけには絶対に負けない」というライバル心。「この人と組めば、たいがいのことはやり抜ける」と感じられるパートナー。そして、私自身が守るべき部下やその家族、さらには子会社や協力メーカーの数々を意識すること。その後の管理職としての活動の中で、これらがいかに大切であるかを実感しました。

    2. 共通言語の重要性を認識する

    有効な経営戦略のひとつとして多様性が注目されていますが、私どもピジョンハーツにおいても性別、経験、年齢、国籍、専門性、家庭状況、勤務条件、価値観などの違うさまざまなスタッフが働いています。そうしたスタッフがひとつになってピジョンハーツが目指す保育のあり方を実践していくためには、組織の壁を越えて誰もが理解できる共通言語を浸透させるしかありません。そのためには、さまざまな部門の話を聴くこと、さまざまなフィールドに飛び込んで共通言語を獲得していくことの重要性を一人ひとりが認識していかなければなりません。

    3. 自身のポジショニングを知る

    自信をなくしているスタッフに対して、よくポジショニングの話をしています。ここでいうポジショニングとは、マーケティングで使われるポジショニングの2軸のこと。つまり「強みを2つ持とうよ」という話です。「自分のポジショニングを書いてみて」「例えば、隣の席の人や周りの人を同じ軸に置いたときに自分がどう見える?」などと語りかけ、どうしても強みを2つ見つけられないスタッフに対しては、上司としての視点で各自の長所を指し示してあげるよう心掛けています。

    4. 好奇心は宝

    スタッフには常々好奇心を持つよう呼びかけています。私自身が先日まで商品開発本部にいたために、なおさらそう思うのかもしれませんが、好奇心がないところに良い商品や企画は生まれないと強く感じています。

    自分自身を振り返って思うのは、業務的視野には発達段階があるのではないか?それを意識すべきではないか?ということです。
    例えば、20代では自身の強みをつくり上げ、弱みを知ることに集中する。30代の中盤までは「自分の部署をどうしたいのか」「部署の理想のかたちとはどういったものか」について考える癖をつけるといった具合です。もちろん、それらは年齢だけでなく、社会人歴、社歴、経験値によっても変わってきますが、相談をうける時などは、わかりやすく年代で切って話をしています。

      ピジョンハーツ町家佳子氏

      視野範囲の発達段階



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