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【経営幹部育成の最前線】小島研究員に聞く

はじめに

本学経営管理研究所で「経営幹部育成コース」を担当する講師陣の一人、小島吉四郎主幹研究員。 

コンサルティング会社で勤務した経験を持ち、本学では食品、化学品、自動車、電気、通信など、幅広い業界のマーケティング戦略指導と幹部育成に携わってきた。官庁、政府系団体での管理職や幹部育成の実績も豊富だ。

産業能率大学 総合研究所 小島吉四郎主幹研究員

産業能率大学 総合研究所 小島吉四郎主幹研究員

実際の教育事例について伺いつつ、経営幹部育成の現場で感じるやりがいなどについてもお話を聞かせていただいた。

Q 現在携わっておられる経営幹部育成というコースは、どういった対象者に向けて、どのように行っているものなのですか。

 はい。階層がいくつかありまして、ひとつの階層が役員候補。代表的には部長クラスですね。もうひとつが課長層。もうちょっと若くなると課長より下のクラスというケースもあります。

 それぞれの階層ごとに特徴はあるのですが、最もやりがいがあると感じるのは、やはり役員候補の育成でしょうか。会社側も切実感がありますし、選ばれた人たちも自分たちがやっていかなくちゃいけないという意識が強く、意欲や吸収力も高いです。育成していく中で、彼らが成長していく過程がよく見えますね。役員候補になる方は、基本的な素養はありますので、それをベースに視野を広げていっていただく。あとは社長とのコミュニケーションがうまくとれるかどうかというところで、絞り込んでいくパターンが多いです。

 成長の伸びしろという部分では、やはり自分の担当部門しか見ていない人が多いですけれども、そこはだんだん収斂していくパターンでしょうか。基本的には営業部の部長であれば、営業統括役員としてできるかどうか。営業部隊を束ねて、しっかりとした成績をあげられるかどうか。そのうえで、経理や会計といった他のセクションとうまくパートナーシップを持てるかどうかという視点で見ています。能力的には高く、弁もたつが、社長と方向性が合わないのでうまくいかないというケースもあります。ここらへんは難しいところですね。

Q 経営幹部育成はどのように行うのでしょう。進め方としてはケースなどをもとにロールプレイをしたりするのですか。

 受講者の方たちは実務経験が豊富ですので、座学というより実務の中で動かしながらスキルアップしてもらう形になります。ロールプレイというようなことは行わず、現実のクォーター(四半期)ベースの計画や中期経営計画をどうまとめるかといった会社の本当の実務の中で、自分たちなりに考えていってもらうスタイルです。それをまとめていただいて、最後に経営陣に対してプレゼンテーションをしてもらうという流れになります。

Q どのような方が最終的に役員候補者として頭角を現してくるのでしょうか。

 育成プロセスでは受講者同士の切磋琢磨もありますが、次第にこの人は役員になるだろうな、というのが見えますね。やはり一番伸びる方というのは、まず他の方の意見を聞いたうえで、自分なりに咀嚼して考えを展開する方。聞くことを大事にしている方が多いですね。これは外部の意見もそうですし、部下の意見もそうで、そこをうまく聞く力のある人は伸びしろが大きいと思います。

産業能率大学 総合研究所 小島吉四郎主幹研究員

 15人くらいの受講者がいれば、2~3人は光る方がいらっしゃいます。どういう人かというと、例えば他の方より30年先を見ているような人。あるいは、他の方よりしっかりと意思決定ができる人。そして、周囲をきちんと見て意見を吸い上げてまとめられる人。つまり知識の有無というより、仕事への取り組み姿勢がきちっとできている人ですね。こうした人というのは、2~3人は必ずいらっしゃいます。経営幹部育成というのは、ある意味ではそういう資質を持った人々の発掘作業でもあると思います。

    Q 民間企業の幹部育成と同時に官公庁や政府系の団体の管理職・幹部育成にも携わっておられますが、それぞれ手応えや感触など違うものですか。

     民間企業の場合は大きく分けてメーカー系とサービス業で異なります。メーカー系では完全に階層間で育成プログラムが定型化されています。おそらくメーカーの場合ですと人事政策上、定期的に人の創出を行ってどんどん入れ替えなくてはならないという背景があるのだと思います。それに対して、サービス業は、人の育成という点ではメーカーより5年、もしかすると10年遅れています。小売りなどのサービス業というのは、日々の仕事をしっかり回していくというところに存在意義や価値観のベースがあって、業務系の部分では非常に強いのです。確実に仕入れることであるとか、品質管理のあり方などですね。ところが、そこを回す人のあり方については、意外ですがメーカーほど確たるものがない。標準化した時期が5年から10年遅れていたのではないと思います。これはどのサービス業においてもそういった印象があります。ただ、最近は外国人の方が入ってきたり、パート比率が8割にも及ぶようになってきていますので急速に標準化が進んできてはいます。

     官公庁の方の場合は、産業全体や国全体を見て、50年、100年先を考えて政策を立案しようとされています。一方、民間企業は収益重視ですから、収益をあげるために長くて10年、ちょっと違った方で30年先を見て行動するので、こうした違いを前提にそれぞれに適切なプログラムを組んでいます。

    Q 部長層や課長層の方には中長期的な経営計画に取り組んでいただくことが多いとおっしゃいましたが、そのときのポイントは何でしょうか。

     はい。中長期の経営計画というのは実際の企業ビジネスには必須のものですので、仕組みとして必ず組み込むようにしています。また次期幹部が経営計画を作るということは実際多いのです。現状分析から将来構想、そしてそれを具体的なマスタープランに落とし込むというプロセスを経て策定するため、10ヵ月から1年くらいはかかります。こうしたプロセスでは、将来をどう見すえるかという情報力、広い視野なども必要になってきます。

     ここで大事なことは、こうした中長期経営計画を作って終わりではなく、その後いかに運営するかということです。ここがポイントなのですが、意外と抜けていることが多いです。中長期の経営計画を、幹部として実際に運用してみること。実際に計画通りにうまくいくかクォーターベースで検証してみることが大事なのです。つまり実際的な中長期経営計画を、実行する段階のPDCAを回していくというところまでやるということです。ここまでやると、現状の組織の課題なども見えてきます。組織を構成する人のバランスが取れていないとか、採用のあり方はどうなっているのかなど、さまざまな課題も見えてくるわけです。

    産業能率大学 総合研究所 小島吉四郎主幹研究員

    Q 経営幹部育成に携わる講師の一人として、このコースの魅力なりメリットをどのようにアピールされますか。

     私はピラミッドというものをよく思い浮かべるのです。昨今、組織にはネットワーク型といったものもあるのですが、だいたい組織というのはピラミッド型なんです。運用のトップには代表取締役がいて、役員がいて、部長、課長、一般社員が支える人数ベースのピラミッドですね。ところが、ピラミッドの頂点にいくほど、逆ピラミッドの情報量が必要なのです。

     一般社員であれば、その担当分野の知識とスキルという専門性を身につければいい。しかし、だんだん階層があがって部長なり役員になってくると、専門性にとどまらない幅広い横断的な情報の収集力が求められてくるのです。ですから、部長のあたりから育成するというよりもう少し早い段階、最低限、課長クラスからしっかり育成した方が効果的なのではないかと思います。多くの組織は、次の世代を担う幹部育成のためにこのプログラムを導入しています。

     育成には時間がかかります。役員候補者として部長を育成するとなると3年はかかりますし、中期から長期の視点で全社的な育成計画を作った方がいいと思います。これは日頃、企業の経営幹部育成に携わっていていつも感じていることですので、ぜひ企業の人事・教育ご担当者にはお伝えしておきたいですね。


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