総合研究所の概要

お問い合わせ

資料請求リスト

【SANNOエグゼクティブマガジン】マネジャー育成をマネジャーになる前から始めよう ~プレマネジャー層 育成の必要性

SANNO Executive Magazine コラム【経営の視点】

受託開発センター 森 格

 みなさんの会社では、マネジャーの育成はどのタイミングで行っていますか?また、マネジャーの育成はどのようなアプローチを取っていますか?本稿では、マネジャーの育成やアプローチ方法について話をしていきたいと思います。
結論から申し上げると、(1)マネジャー育成はマネジャーになる前、すなわち中堅社員層の段階で始めるべきであり、(2)育成方法は、知識習得アプローチだけではなく、マネジャーになる上で必要な経験を提供するアプローチが大切だと考えています。なぜそのような結論に至ったのかについて、お伝えしていきます。

これからのマネジャー要件とは

 近年、マネジャーはたくさんの仕事を抱えて忙しい状況です。
 2017年度にHR総研と産業能率大学総合研究所が実施した「日本企業における社員の働き方に関する実態調査」(図1)では、管理職のプレイヤーとしての活動割合が大きくなっており、現場の人手不足 から、もはやプレイングマネジャーが当たり前に近い現状が見えています。そして同時に、マネジメント業務の負荷も高くなっています。原因としては、職場メンバーの価値観や働き方が多様化する中で個別・丁寧な指導が求められていること、相次ぐ企業不祥事等から内部統制やリスクに備えるための業務が増加し手続きが煩雑化していること、などが考えられます。さらに今後、働き方改革推進の動きの一つとして、より効率的な業務の進め方が必要になってくるでしょう。

管理職の状況

(図1)出所:HR総研・学校法人産業能率大学総合研究所(2017)「日本企業における社員の働き方に関する実態調査」


1厚生労働省「平成28年度労働経済白書」雇用判断D.Iの推移より、2013年以降全産業が人手不足となっており、以後常態化している

 しかし、そのような忙しさがあるからといって、目先の業務や結果に追われているだけでは何年経っても同じことを繰り返している状況に陥ってしまいます。変化のスピードが速い昨今のビジネス環境において、職場の成長や変革が見られないことは企業にとって損失であると言えるでしょう。

 マネジャーは、先々を見通して職場の構想を持ちながら、取り組むべきことの優先順位をつけ、任せる人を判断し、周囲の人や職場を巻き込み、職場作り(変革、活性化、メンバー育成)と目標達成を行っていくことが求められています。そして、そのためには高い視座と広い視野、判断とそれに伴うリスクに向き合う覚悟、人を巻き込む実行力が必要でしょう。これからのマネジャーには、今まで以上に力をつけることが求められそうです。

未来を担う中堅社員の現状

 では、これからマネジャーになっていく中堅社員の現状はどうでしょうか。
 2015年に産業能率大学総合研究所で実施した「マネジメント教育実態調査」では、全階層の中で中堅社員のモチベーションが最も低いという結果が出ています(図2)。理由を見ていくと「業務が忙しい」「将来の方向性が見えない」「頑張っても報われない」といったことが挙げられています。

(図2)出所:学校法人産業能率大学(2016 )「第7回 マネジメント教育実態調査報告書-人材開発活動の過去・現在・未来-」

 今後マネジャーに昇格していく中堅層を30代~40代と考える と、就職氷河期を生き抜いてきた世代であり、基本的には優秀な人材が揃っています。しかし今は、現場で多くの業務を抱え、仕事に追われて視野が狭くなりがちになっていると考えられます。また、バブル崩壊後の低迷期しか知らない世代でもあり、昨今の激変するビジネス環境を目の当たりにし、先を見通せないことに対して、不安な気持ちになっているのではないでしょうか。併せて、自分たちより給料は高いにも関わらず、自分たちよりも働かない年上の同僚が職場にいることで、頑張っても報われない、という気持ちが生まれてしまっているのかもしれません。

 一方で企業の上位層から見れば、そんな中堅社員層に対して受身意識や人を巻き込む力の不足を感じる部分もあるようです。自ら考え、行動できるような人材が不足しているという声も多く聞かれます。


2労務行政研究所の調査「役職別昇進年齢の実態と昇進スピード変化の動向」 (2010)によると、課長層への標準的な昇進年齢は39.4歳という結果が出ている(係長層は32.7歳)。

マネジャー育成はマネジャーになる前に始めるべき

 ここまでの話をまとめると、マネジャーに対する期待と業務負荷は増すばかりであり、一方で次代のマネジャーを担う中堅社員層には、不安が存在していると言えるでしょう。このような状況の中、マネジャーになるための準備をしないまま、マネジャーになってから育成するのは遅いと考えるのが妥当ではないでしょうか。ある日突然マネジャーに昇格し、プレイヤーの要素とマネジャーの要素の二足のわらじを履き、多様化するメンバーを率いて失敗せずに、成果を創出していくことは相当ハードルの高いことです。

 であるならば、マネジャーになる前に、育成する機会を持つことが大切だと言えそうです。具体的には、取り組むべきことを見つけ、優先順位をつけ、周囲の人や職場を巻き込み、実際に行動に移していくような経験を提供することが必要です。

 なぜあえて「経験を提供する」という表現をしているのかといえば、今までのマネジャー育成は、知識・スキルの習得に力を入れすぎていたのではないか、と感じているからです。マネジャーに必要な能力要件を要素分解し、それを研修プログラムと紐付け、体系的に育成するといったアプローチをされているケースが散見されます。もちろんこれは否定するものではありませんが、本当に要素分解して学習した知識やスキルがマネジャーになった時に活きるのか、ということに筆者は疑問を感じています。知識やスキルも必要ですが、それ以上に、「日常業務では得られにくいが、マネジャーになる前には積んでおきたい経験」を積むことの方が大切だと考えているのです。

どのような経験を提供する必要があるのか

 ここで言う「日常業務では得られないが、マネジャーになる前には積んでおきたい経験」とは何なのか、具体的に見ていきましょう。

1.自分たちの持つ問題意識を形にして、実行に移す経験
 中堅社員は、常日頃から問題意識は持ちながらも、自分の仕事の範囲外のことにはなかなか手を伸ばす余裕がありません。このことが上位層から見れば、受身的な姿勢に受け取られてしまっているのでしょう。マネジャーになれば、問題解決の連続です。より高いレベルで問題解決をしていくことが求められます。であるならば、自分たちの問題意識を形にして、実行に移す経験を効果的なレッスンの場として、中堅社員層に積ませることがマネジャーの育成に繋がりそうです。

2.多様な人を巻き込む経験
 その際必要になってくるのが、多様な人を巻き込む経験です。自分たちの範囲にとどまらず、多様なメンバーを巻き込みながら、問題解決をしていくような経験がマネジャーになった時に活きてきます。特にこれからの時代は、多様な立場や年齢、バックグラウンドの人とも良い人間関係を構築することが求められます。通常の仕事の範囲では巻き込まない人たちと共に活動していく経験はマネジャーになった時に大いに活きてくると考えられます。

3.学び方を学ぶ経験
 ビジネスは変化への対応が求められます。環境が変化するのであれば、会社も人も変化していかなければ、生存競争を生き抜くことはできません。マネジャーは常に成長し続ける人材であるべきです。そのためには、マネジャー自身が主体的に学び、成長し続ける習慣を持っていることが求められます。このような習慣を身につける機会、すなわち学び方を学ぶ経験を積むことが必要と考えられます。

 以上のような経験で結果を残すことで、中堅社員層は、「自分たちでも出来る」という自信を持ち、モチベーションの向上につながる可能性も高まります。ただ一方で、中堅社員層は多忙を極めており、育成機会を作ることが難しいという声もありそうです。しかし、忙しいタイミングだからこそ実施する意味があると筆者は考えています。その方が通常の仕事もやりくりする必要が出てくるからです。英語のmanageの元々の意味は「どうにかしてうまく行う」ということですから。
 
 マネジャーの仕事は多忙化・煩雑化しており、促成栽培で、マネジャーをやりながら経験を通じて成長してください、ということは酷な話です。マネジャーの育成はマネジャーになる前から始まっています。改めてプレマネジャー層である中堅社員への育成アプローチを検討してみませんか。


お問い合わせはこちらから

ページ先頭へ

  • 導入のご相談、提案のご依頼、各種ご質問はこちらからどうぞ
  • 資料をご希望の方はこちらからどうぞ(無料)
  • デジタルカタログはこちらから
  • 官公庁・自治体職員向け研修案内
  • 総合研究所 経営管理研究所
  • グローバルマネジメント研究所
  • サンノーWebサポート
  • SuperGrace Web成績管理システム
  • マナビバサンノー

他のコンテンツを見る

SANNOが大切にしている活動スタンス
理想のイメージをお客様と共に創り上げるために、大切にしている活動スタンスをご紹介します。
人材育成・研修 用語集
人材育成・研修に関する用語集です。実務にお役立てください。