総合研究所の概要

お問い合わせ

資料請求リスト

【イベントリポート】第3部:働き方改革時代の職場変革マネジメントのあり方

『働き方改革』へのアプローチ方法は企業によってさまざまであるが、実現への推進力としてミドル・マネジャーが果たす役割は大きい。
今後到来する、働き方改革が実現したあとの時代に生き残る企業であるために、いまミドル・マネジャーは何を見て、何を考え、何をすべきか。

本学総合研究所 経営管理研究所 主席研究員 高坂一郎より、ミドルアップダウン型で生産性を高めるためのマネジメントについてお話を差しあげました。

    高坂 一郎研究員

    学校法人産業能率大学 総合研究所   経営管理研究所 マネジメント研究センター   主席研究員 高坂 一郎

    昨年くらいから、業種を問わず、いろいろな企業で推進される『働き方改革』の取組を見ていると失敗と成功の傾向、ポイントが見えてきました。

    まず、失敗例から考えていきましょう。
    仕事をどう効率化していくかという課題に対する仕事のマネジメントと、人材のモチベーションをどう向上させていくか、育成していくかという人のマネジメントで考えます。

    失敗例でよくあるのは仕事のマネジメントにおいて企画裁量型、専門裁量型の労働が主である企業で残業規制をした場合です。
    商社のように時差があったり、マスコミや教員など専門性が高いようなビジネスモデルに対して画一的な残業規制を強いても、結果仕事が回らなくなるだけですから、こういう業種において残業規制に頼って効果を出す事は難しいでしょう。
    類似する現象は、パソコンシャットアウト、ノー残業デー、委託や派遣を増やすといった施策です。
    そのこと自体が目的完遂になり形骸化するだけで、こっそり仕事をせざるを得ない状況を作りだしてしまいます。

      また、業務改善の取り組みをしても、その目的がきちんと伝わっていない、効率化を図っても目的がわかっていない場合は、その施策は形骸化してしまいます。企業として中長期のビジョンや効率化の目的をしっかりと伝え、社員がそれを理解していない限り、働き方改革は定着しません。

      会場風景

      人のマネジメントを考えてみましょう。
      例えば、残業代が生活費の一部になっているという場合もあるでしょう。そういう事情を無視して一方的な残業規制を進めることは、反発を招くことにつながります。こういう場合になすべきは、残業規制を一方的に押し付けるのではなく、その人と面談などを重ね、多様性を把握して少しずつ意識改革、生活改革を促していくことです。もう一つは、端的に言うとチームワークです。例えば、外勤と内勤、交代制勤務の前と後ろ、専門的な分野なら機械と電気など、それぞれの仕事が全く違う環境にいて互いに何をしているかわからない状態で、効率化だ、改革だと推進しても属人化を加速させるだけで終わってしまい、メンバー間でフォローする関係が作れないことになります。

        それでは逆に成功例について考えてみましょう。私は、微妙な差異だと思っています。失敗と成功との違いは、それが外発的な働きかけで終わっているか、内発的な働きかけになっているかということです。その働きかけの部分で、ミドルマネジャーの果たす役割が非常に大きくなっています。
        仕事のマネジメントで言うと、いまみんなが困っていることから改善を進めていく。失敗例では何がなんでも残業規制だと言って、現場の環境は見ずに時間を短縮することだけを強いていました。しかし、現場がいまどういう状況か、何に困っているかということを理解して、そこに改善を行い効率化を図るとすればどうでしょう。困っていることが解決されるのと同時に働き方改革が推進され、一石二鳥の効果を生み出します。また、将来に備えた視点を持つことが大切です。例えばAI(人工知能)がわかりやすいかと思いますが、AIの導入によって将来なくなる仕事もあるでしょう。だからこそ、ここを効率化して付加価値の大きな仕事にシフトするというように、将来的な視点を持ち目的を共有した上で効率化を図ることが必要です。
        人のマネジメントも同じで、介護が必要な従業員や小さな子供がいる従業員のために早帰りと早朝勤務を推奨する、そのためにチームワークで分業を進めるなど、全体を一様に見ないで、一つ一つ、一人一人の事情や状況を皆が理解して職場で助け合っていくということが大変重要だということです。また、将来を生き抜くために、一人ひとりが自律的にキャリア形成を考える組織風土の醸成も非常に重要です。

        会場風景

        では、これからのミドルマネジャーは何をすべきかということを一緒に考えていきましょう。
        従来のミドルマネジャーの機能はマネジャー主導の職場づくりに限られていたと思いますが、働き方改革の時代になると、そこにメンバー主導の職場づくりという新しい要素が入ってきます。部下の仕事と生活、両方を意識しながらマネジメントを進めていくということです。これはパラダイムシフトと言っても良いほど、ミドルマネジャーの機能が変化することを意味しています。

          従来はマネジャーが主体となって、例えば「なぜ残業が増えるのか」と合理的に「分析」した結果から、関係者をつき動かしていくというやり方でしたが、これからは逆になります。マネジャーは関係者が主体的に動くようなきかっけづくりをするに注力します。つまり、「何のために残業を削減するのか、残業を削減してその結果どうしていくのか」という働き方改革の先にある姿をメンバーに問うのです。これは「分析」ではなく「総合」していく思考です。もちろん従来の機能がすべて否定されるわけではありません。企業や部署によっては従来のやり方が機能する場合もあります。しかし、うまくいかないこときにマネジャーが新しい考え方、視点を持っているかということが大事なんです。いままでのやり方にプラスして新しいやり方、関わり方をしていくことがミドルマネジャーには求められていくということです。

          最後に国の働き方改革に対する動きですが、「働き方改革実行計画」(17.3.28発行)等を見据え、適宜状況キャッチアップしていく必要があります。特に「時間外労働の上限の考え方」や「同一労働同一賃金ガイドライン案」については自社が何を求められるのかロードマップを作りながら、自社に必要なあった取組、対策を進めていってください。

            ページ先頭へ

            • 導入のご相談、提案のご依頼、各種ご質問はこちらからどうぞ
            • 資料をご希望の方はこちらからどうぞ(無料)
            • デジタルカタログはこちらから
            • 官公庁・自治体職員向け研修案内
            • 総合研究所 経営管理研究所
            • グローバルマネジメント研究所
            • サンノーWebサポート
            • SuperGrace Web成績管理システム
            • マナビバサンノー
            • sannoメール登録

            他のコンテンツを見る

            SANNOが大切にしている活動スタンス
            理想のイメージをお客様と共に創り上げるために、大切にしている活動スタンスをご紹介します。
            人材育成・研修 用語集
            人材育成・研修に関する用語集です。実務にお役立てください。