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【マネジメント力 強化事例】~管理職のマネジメント力強化 A社 製造業の事例~

会社の基幹となるマネジャーの力をもっと高めたい

 先行き不透明な時代に成果を出すマネジャーをいかに育成するか。
 それは新たな成長を模索する企業の人材育成上の最重要課題といっても過言ではありません。
 ここではマネジャーの育成を核に、組織課題解決の支援、人事制度の見直しなどに取り組みを発展させ、問題解決に至った事例をご紹介します。

Starting Point

「最近、何となく管理職のマネジメント力が落ちてきている気がする。
 何かよい研修はないだろうか?」


ある日A社人事部長から、このような問合せが入った。

Hearing

Whatを問う

人事部長に詳しく話しを聞いたところ、社員満足度調査において、管理職の「日頃のメンバーとの関わり方」や、「人事評価に対する納得性」に対する評価が下がってきていることが分かった。また「最近、支店や工場の雰囲気があまり良くないようだ」「職場の空気がギスギスしているように感じる」といった声が現場から上がってきていることが分かった。

    Whyを問う

    【1】
    調査は定期的に行なっているものの、管理職のマネジメント能力を定量的に把握するようなことは、これまで特に実施していない。

      新任管理職研修は実施しているものの、それ以降は特にフォローしていない。
      新任管理職研修は実施しているものの、それ以降は特にフォローしていない。
      管理職層の若返りを進めているが、その結果マネジメント経験の少ない若手管理職が増え、年上の部下をうまくマネジメントとできないといったケースが増えてきている。

      【2】

      昨今、顧客情報の流出や社員の不祥事などを防ぐためのコンプライアンス体制強化が進められている。その結果、現場ではさまざまな規定・ルールに縛られ身動きが取りにくくなってきており、A社では特にその弊害が顕著であることが分かった。
      アジアの新興国をはじめとする海外勢が急速に市場シェアを伸ばしており、市場競争が激化している。そのため現場には疲弊感と、漠然とした不安感が漂っている。

      Needsを明確にする

      Concept Making

      「単に研修を実施しただけでは問題は解決しない」「当事者にアプローチするだけでは問題は解決しない」「中長期の観点から施策を検討することが必要」という3つの基本方針に基づき、3か年のマネジメント力強化プランを提案。

      初年度、2年目、3年目のコンセプトプラン

      さらに人事評価制度の見直しや、係長職の復活を含めた人事制度の抜本的な見直しについても同時並行で着手しながら、制度を分かりやすく周知するためのマニュアル作りまでを一手に引き受けるという展開に発展した。

      Concept Making

      1年目~3年目のプラン

      提案したソリューション


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