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【SANNOエグゼクティブマガジン】「働き方改革」を考察する(後編)

SANNO Executive Magazine 

 「働き方改革」の前編では、一人でも多くの働き手を獲得し、少しでも長く働いてもらうために、企業はどのような工夫が必要となってくるかをまとめたが、後編では、組織の生産性を上げるための考え方、個人としての生産性を上げるための考え方を示したい。

1.組織の生産性を上げるための考え方

 本コラムにおいて、「生産性」とは「時間あたりの付加価値を上げる効率」と定義する。本来の生産性を考える際には、時間だけでなく、設備や技術情報の投資など様々なインプットに対して、どれだけアウトプットを生み出したかを考えたいところだが、働き方改革のキーワードとして、労働者の就労時間がポイントになっているため、ここでは労働者の時間を焦点とする。

 生産性を上げるためには、主に4つのパターンが考えられる。

【1】アウトプットが一定の仕事の場合は、インプットとなる時間を削る
【2】インプットの時間が一定、あるいは多少時間が以前よりかかっても、それ以上にアウトプットの価値を劇的に上げる
【3】インプットとなる時間を削りつつ、アウトプットの価値を上げる
【4】アウトプットの価値が下がっても、それ以上にインプットとなる時間を劇的に少なくする

【2】、【3】のアウトプットの価値をどう引き上げるかであるが、中途半端なアウトプットを出すということではなく、どう劇的なアウトプットを産み出していくかを考える必要がある。

そのための体制作りをしていくための切り口として、以下の内容が挙げられる。

  • 組織としてどんな独自性や新規性の高い、あるいは変革的な事業を行うのか、あるいはアウトプットを産み出すのかを改めて検討すること(=事業再構築)
  • 事業プロセスごとの強みと弱みを多面的に把握し、組織のバリューチェーンの再構築を行うこと(=事業プロセス再設計)
  • 組織の将来像を踏まえたうえで、能力開発制度の再設計を行うこと(将来必要な技術や考え方を見据えた能力開発体制作り)
  • 組織の一体感、結束感を高め、戦略を腹に落とし、業績向上や能力開発に前向きな職場の雰囲気を作ること(=組織風土の改革)
  • 職場の使命や役割を再定義し、活動内容全体を見直すこと(=職場マネジメント再設計)

 これらの取り組みは、まさに「働き方改革」を標榜するまでもなく、組織が社会や顧客に貢献し、成長と発展を進める経営そのものである。これらの取り組みを経営者がリードし、不断の取り組みとして実践し続けることが組織の生産性向上にもつながる。

 また、上記の取り組み以外に、人事制度の再設計もある。組織の生産性向上を阻む要因のひとつにこれまでの日本企業の年功序列型賃金制度とそれに関連する労働慣習が挙げられる。組織の業績に関係なく、個人が手にする給与総額を上げる方法は、変動給である時間外勤務手当(=残業代)を獲得すること(=長い時間働くこと)である。これは時に単位時間あたりの生産性を上げるインセンティブと逆行する効果が想定される。労働時間の長さではなく、時間あたりの付加価値の高さで給与を決めるなどの賃金制度にして、個人としての生産性を向上させるインセンティブを作ることが求められる。

 また、これらの取り組みと並んで、非正規社員の戦力化も組織の生産性向上の重要な要素である。私は、長らくマネジメントやスキル研修の講師として人材育成に携わっているが、研修場面で非正規社員にはほとんど出会えなかった。非正規社員を即戦力として伸ばすには、正規社員同様に研修受講を初めとする学習機会の設計と実行が必要である。この動きが日本中に広がれば、国全体としても生産性が上がるのではないかと考える。

2.個人の生産性を上げるための考え方

 今回の働き方改革の議論の中で、特に生産性向上を迫られているのはホワイトカラーである。また、労働生産性は製造業よりもサービス業、大企業よりも中小企業が低いと一般的には言われている。この現象の原因は一体何だろうか。

 製造業は生み出す成果が目に見える製品であり、1時間あたりに生み出す製品の生産量も数値化しやすい。一方、サービス業は生み出した価値がどれだけ高いのかがわかりづらい。また、目の前に顧客がいなければ、労働者は顧客に奉仕することができないため、手待ち時間が多くなる。サービス業における手待ち時間の問題は今後の生産性向上に向けた大きなテーマになるだろう。

 大企業と中小企業の生産性の差についてであるが、大企業は装備や装置が高機能であるため、一人の操作で同時に多くの難しい作業ができる。一方、中小企業は装備や装置の機能が相対的に限定されている場合があるため、同時に多くの作業は難しい。これらを克服するには、現場で働く一人ひとりが高機能の機械を越える価値を生み出す必要がある。機械になくて、人間にあるものは創造性や高度な工夫をする知恵である。AIも日々進化しているが、創造性や高度な工夫を自在に発揮する段階までには到達していない。日本の働き手一人ひとりが1年以内に今の仕事の10%をより創造的なものにする、より進化したものにする営みを続けていけば、1年に1割の進化が複利的な効果を及ぼし、10年後には2.5倍以上の付加価値向上が見込める。

 それでは、どのようにして今の仕事の10%をより創造的なものにできるであろうか。例えば、自らの業務を50個以上文章にして、それぞれを付箋に表現する。50個以上表現できなければ、たとえば「会議の開催」という業務を、「会議の設計」「会議開催の準備」「会議室の予約」など細かい作業に分けてみる。50個以上の業務のおよそ半数を目安に、難易度が高いものや職場の価値を高めることに効果が高いものを「本来業務」として付箋を仕分けする。次に、難易度の低いものや職場の価値向上にあまり影響を与えないものを「非本来業務」として仕分けする。非本来業務に仕分けられたおよそ半数の業務を削減したり、まとめたり、順番を変えるなどの工夫をして、非本来業務を10%以上削減する。

 その一方で、新しい技術の発見につながる業務、新しい市場の開拓、新しい工程の創造、新しい事業構築など、これまで取り組んでいない難易度の高い業務を付箋に10個程度描き、本来業務に追加する。ここで作成した本来業務と非本来業務から自らの業務構想の目標を付箋を使ってマップにすることで自らの業務改革イメージを高めることができる。

 また、現在の仕事において、より難易度の高い業務にチャレンジするためには、自分の知的能力や思考力を磨く必要がある。知的能力や思考力を高めるには様々な書籍や先人の知恵に触れ、そこで得た考え方やスキルを仕事で応用し、様々な交渉や作業で成功体験をする必要がある。そのスタートは様々な読書である。

 ただ、私には大きな懸念がある。それは日本全体で進行している活字離れである。ここ10年以上、出版不況が続いていると言われている。同様に、新聞の発行部数も下落している。最近の研修では新聞をどれくらい読んでいるのかを受講生に聞いているが、手が挙がるのは、1~2割といったところである。

 新聞全体を眺めているだけで、頭は大いに活性化されてくる。新聞紙上で自分が読むつもりもなかったテーマでも見出しが目に入ってくれば少しは関心が出て、興味のなかった事柄に興味を持つきっかけにつながる。また、新聞を効率的に読むポイントとして、時間が無いときは、1面と社説を読むだけで、その新聞のメインの主張が読み取れる。この2つだけであれば、15分もあれば読めるだろう。また、トピックによっては、新聞ごとに主張や見解が異なるので、2紙を比較して読むのも面白い。なお、新聞や書籍はすべて読む必要もない。自分の読みたい部分だけ選んで読み、各自のスタイルで活字に定期的に触れていただきたい。


 以上2回に渡って、一人でも多くの働き手を獲得し、長く働いてもらうための組織の工夫、組織および個人としての生産性を上げる考え方を紹介してきた。皆さんの職場ではどのような試みがなされているだろうか。組織と個人の両面からの取り組みを進め、働き方改革を実現していく企業が増え、人口減の中でも日本全体の活性化が実現されるようになればと期待している。


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