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【コラム】次を任せるべきリーダーの育成を考える

次を任せるべきリーダーの育成を考える

【1】次を任せるべきリーダー育成の現状

 事業環境の変化は激しく、先行きの不透明感や不確実性は増すばかりである。一方で、ホフステッドの調査(1991年)によれば、日本人は「不確実性を回避」する性向が強く、50カ国中7位、先進国では最高位である。混沌とした社会においては、リーダーの意思決定に対する依存度は必然的に高くなる。しかし、過去の経験値や方法論が通用しにくい状況が増すにつれ、リーダー層の再強化や世代交代が急務になっている。ここに、次を任せるべきリーダーの育成(以降、次世代リーダー育成と表示)のプログラムが開発され、必要とされてきた背景がある。

 今回の調査結果では、取り組みの形骸化や教育後施策の不十分さを指摘する意見が増えている。


問題点 グラフ

 だが、そもそもなぜリーダー育成が形骸化するのか。次世代リーダー、つまりは次なる意思決定の基軸を整備するためには、自社の長期ビジョンや戦略を具現化するために必要とされる判断力・決断力は何かと問い、それを養うための施策を組み合わせて講じる必要があろう。これが"形骸化"しているのは、施策が不十分なのか、施策と能力との組み合わせが悪いのか、または自社のビジョンや戦略が曖昧なのか、のいずれかである。

 教育後の施策が不十分という認識に対しては、受講者選抜の考え方が本末転倒になっていないかどうかを疑ってみる必要がある。つまり、本来は"次を任せるべき人材"を対象とするのが次世代リーダー育成の趣旨だとすれば、教育後に新たな役割やタスクが付与されるのは当然のことである。幅広く網を投じて高度な教育を受けさせ、あわよくば良い効果が得られればよいといった"待ち"の姿勢であれば、結局のところ、旧来型の年功重視型のリーダー禅譲プロセスと変わりがない。今一度、次世代リーダー育成の基本に立ち返って、取り組みの実効性を高めるべく努力する必要があろう。

【2】リーダーに求められる能力

 次世代リーダー育成プログラムへの参加者は、次のような表現で描かれるタイプの人が多い。いわく、「与えられた役割を真摯に受け止め、最後まで粘り強く課題を遂行する。他者に対しては協調的に振る舞い、枠組みをはみ出さない言動が多い。一方で、視野が限定されており、アイデアの独自性や新奇性が乏しい。難局に対しては意思決定を躊躇することが多い」という人物である。このような人材は、プレイヤーや現場の監督者としては適任かもしれないが、厳しい市場環境の中で組織の舵取りを任せるには、はなはだ不安が残る。だが、このような"扱いやすい人物"を選び、育んできたのが企業の実態なのである。では、次世代リーダーたる人材には、今後どのような能力を習得させるべきか。以下に要点を述べる。

戦略的思考

1.外部の考えを積極的に取り入れる
 日常業務を超える視野を得るために、リーダーには社外に信頼できるネットワークを持つことが必要だ。どの新技術が業界を刷新し得るか、グローバル化がいかに組織体制の変革に影響を与え得るか等について、常に目を配る必要がある。私たちはみな職務上のネットワークを持つ。それは社内の人々による日常業務の遂行を可能にするネットワークであり、現行ビジネスの範囲内にある。リーダーは、そこから一歩前進し、ネットワークの幅を広げる。通常なら出会わないような人々、アイデア、資源を連結するためだ。たとえば、意図的に自ら他流試合をしかけ、現行のビジネスから遠く離れた分野で時間の半分を過ごすのは効果的かもしれない。技術者だからこそ、マーケティングに興味を持つ。製造業者だからこそ、金融ビジネスのトレンドに関心を持つ。こうした努力の積み重ねによって、リーダーとしての器が作られていく。畑違いの情報や知識は、時として固定観念を突き破り、発想のブレイクスルーを生み出すきっかけにもなる。

2.常に敵を想定する
「彼(敵)を知り己を知れば百戦危うからず。彼を知らずして己を知れば、一勝一負す。彼を知らず己を知らざれば、戦う毎に必ず危うし」。孫子の「兵法」の有名な一節である。「敵」と書くと、不穏当な印象を受けるかもしれないが、そもそも戦略が敵の存在を前提とした考え方であるから致し方ない。既存の競合他社はもちろんのこと、新規参入や代替品の脅威に対して、常に目を光らせておくことが肝心だ。新たな市場に参入すれば、新たな敵を作ることになる。敵を知ることは、そのまま自分自身を知ることにつながる。敵をはっきりと意識することで、自分の弱みや強みを知ることができる。その上で、自社ならでは、自組織ならではの競争優位性を構築することがリーダーの務めである。

3.考察段階の完全主義を捨てる
 いつの時代でも世界は常に複雑で、未来は常に不確実である。完全な解を追い求めようとすると、多くの人は目先の分析作業に埋没し、意思決定のタイミングを逃しがちだ。また、顧客が知りたいのは「100%絶対安全」という根拠のない潔癖な提案ではなく、「○%の確率で安全性が損なわれた場合の対処案」である。だから、戦略を検討する段階での完璧主義は捨てて、遂行段階での徹底を目指したマネジメントを行う。戦略の遂行には何かしらの成功要因がある。成功要因を見定めて戦略を立てたら、最初の目標を達成するまでは徹底的に行動していくことが大事になる。年度計画を立てたならば、その翌日にはライン担当者が何をしたらよいかまで踏み込んでいく。徹底的に実行してみることで、もし現状の延長戦上に成功がないようだったら、戦略を見直す。刻々と変化する状況の中で、事業サイクルを高速で回していく。戦略を遂行する初期の課程は、リーダーの強力な推進力の発揮が不可欠である。

独自の哲学

 力強い個性を獲得する過程は、諸々の暗示的な力からの解放であり、自分自身との格闘に他ならない。個性の本質は、その人が持つ「哲学」にある。哲学は学説ではなく活動である。物事の本来のあり方を解明し、それを表現し、世界観・人生観の樹立を目指す営みである。優れたリーダーは皆、独自の哲学を持っている。いかなる名経営者といえども、様々な矛盾や不確実性に直面する中で、判断に迷い、決断を躊躇することがあろう。そんな時、意思決定の基軸となり、考えや行動に一貫性をもたらすのが哲学の存在である。

 では、リーダーの哲学はどのようにして培われるのか。百花繚乱の難解な議論を超えて、以下に執筆者の「私見」を示す。

1.人一倍働く
社員一人ひとりは効率的に仕事をこなし、仕事と生活の双方を充実させてもらいたい。しかし、管理者はひたすら大量に働くべきである。寝ても覚めても組織と仕事のことを考え続け、夢の中で答えが浮かび上がるほどに思考を極めなければならない。いかに多くの時間をかけるかで、仮説検証や実行のスピードは確実に速まる。量を積む中で見えてくる真実がある。仕事よりもプライベートを大切にしたいという生き方もある。体調や精神にも留意しなければならないだろう。しかし、さほど資質や能力に恵まれていない人が、中途半端な働き方をする程度で、死に物狂いで戦いを挑んでくるベンチャー経営者に太刀打ちできるだろうか。世界の覇権をねらう海外企業と伍して戦っていけるのか。事業が衰退期を迎えているのであれば、創業期の精神に戻らなければならない。まずは汗を出し、汗の中から知恵を出すのである。

2.小さなことを大切にする
 とある企業で1,000人近い部下を持つ事業部長の話。部下全員の下の名前を記憶し、週に一度は必ず直接的にコミュニケーションをしかけている。また、ある上場企業の経営者は、訪問客がたとえ新人の営業担当者であろうと、必ず出口まで自らが見送りをする。事の是非はともかく、多忙で魅力的な仕事人ほど、相手を意識した小さなことを大切にする共通点がある。逆に、信念のない人や仕事の質が劣る人ほど、細部を疎かにしがちである。たとえば時間を守らずに相手を待たせる人は、自分が初歩的なところでつまずいているという事実に気付くべきだ。小さな善を大切にすれば人生は大きく変わるものだし、小さな善は自分の努力で積み重ねていくことができる。

3.未来から学ぶ
リーダーは、世界観、人生観、歴史観、倫理観といった「観方」を磨く必要がある。先人たちの偉大な英知は書物の中に織り込まれており、学習の機会は豊富に与えられている。異なる文化圏の人々と触れ合うことも、自らの視野を広げてくれる。加えて、私たちは未来から学ぼうとする果敢さを持ちたい。勉強好きな人は、経験を積まずに知識だけを増やそうとする。だから最初の一歩が踏み出せず、講釈をたれる。未来から学ぶには、行動を起こし経験を積むしかない。「未来を予測する最善の方法は、それを発明することだ」というアラン・ケイ(PCの父と呼ばれる)の言葉は、まさに核心を突いている。そして未来は、ターゲットとする顧客の心の中にある。顧客とのコミュニケーションを活発にすることが、未来観への近道だといえる。

【3】次世代リーダーへの期待

 次世代リーダー育成プログラムに選ばれる人は、社会的に重要な使命を果たしている企業の管理者がほとんどであろう。数多の競争をくぐりぬけて選ばれた、いわば"エリート"である。本人が意識しているかどうかに関わらず、若年社員の憧憬の的であり、関係者からは重きを置かれる存在である。一方で、エリートには義務と責任がある。社会のため、組織のために尽くし、前面に立って戦いを挑み、溢れんばかりの責任感で成果を創出する。大変な役割であり、遂行できる人はほ