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【イベントリポート】組織と個人の関係性 ~2020年その先の変化について~

2016年12月1日に行われた2017年度通信研修総合ガイド完成記念イベント「組織が支援する『2020年とその先に向けた個人の学び』を考える」では、2020年とその先を見据えた組織と個人の関係性について、神戸大学大学院 経営学研究科 教授の鈴木竜太氏をお招きし、ご講演いただきました。

    神戸大学大学院 経営学研究科 教授 鈴木竜太氏

    少子高齢化時代に組織が取り組むべき問題

    2020年というと、3、4年先の未来です。間違いなく、現在よりもさらに少子高齢化は進んでいくでしょう。そして、この少子高齢化は現在でも多くの問題を起こしています。

    1つ目は働き手不足です。この対処のため、多くの企業では、女性活躍推進や外国人採用に取り組んでいます。また、定年延長や再雇用制度の整備も進んでいます。これらによって職場は、さまざまな働き方や考えの人が混在する多様化が、さらに進むのではないでしょうか。

    2つ目は中途採用の活発化です。先ほどの通り、働き手不足が起こっていることに加えて、AIの発達によって人間にしかできないことは何か、という問題も出てきますので、結果として、優秀な人材へのニーズがさらに高まり、労働市場の流動化が加速していくことでしょう。

    3つ目が待機児童や介護の問題です。特に介護の問題は大きくて、女性だけではなく、男性も含めて、企業側からすれば、50歳を超えて、もうひと踏ん張りしてほしい人が、介護のために時間的にも労力的にも疲弊している、という話が多くの企業から聞かれます。

    4つ目は、ワークライフバランスの問題です。今の学生は、ワークライフバランスをとても重視していますから、いわゆるブラック企業は、働き手から敬遠されます。ワークライフバランスについては、今まで消極的な企業であっても企業活動を続けていくためには、いや応なしに留意しなければいけないことになってくるのかもしれません。

    このような問題を前に組織は、優秀な人材をどう集めるかということに加えて、人材をつなぎとめていく、良好な関係を続けていくことにも注力しなければいけないでしょう。

      低成長時代を機に変わる組織と個人の関係

      組織と個人が、どのように良好な関係をつくっていくかについて、私なりの考えを申し上げる前に、今までの日本において、組織と個人がどのような関係だったのかをご紹介します。

      組織と個人の関係の変化

      70年代と80年代を比べると異なるようにも思いますが、バブル期までは、大きな違いはありません。この頃までは、仕事はもちろん、遊びも含めて会社が中心でした。遊ぶ機会が多くなっても、会社や仕事の仲間と出掛けることが多かった時代です。

      大きな転機は2000年代にかけてです。
      それは、低成長時代に入り、多くの企業で雇用調整を行ったことに始まります。企業側は、終身雇用ではなくなったことを個人側に突きつけたわけです。そして、個人に対して、より良い働き、より良いキャリアを自分で歩みなさいと伝え始めました。個人側も、自分のキャリアは自分で考えなければいけないということを理解し始めました。
      したがって、組織と個人の関係が、蜜月の関係ではなく、何かあったら手を離してもいいんだ、という関係に変わってきたのがこの頃です。

      組織と個人のキャリアへの関わり

      組織と個人のキャリアに対する関わり方は、下記の図のように、4つに分類されていると考えています。

      組織側のキャリアの責任

      左下の「伝統的なキャリアパラダイム」とは、組織がその人のキャリアを背負うというもので、バブル期以前の組織に多く見られます。個人側は自身のキャリアについて、基本的には自覚していない、あるいは自覚しなくてもいいことだと考えています。

      右上は「ニューキャリア論」としていますが、「境界なきキャリア」とも言われています。自身の価値を見いだしながら、場合によってはいろいろな組織を渡り歩く、という考え方です。また、「境界」とは、組織の境界だけでなく、専門についての境界も含んでいます。

      続いて右下の「停滞」です。こちらでは、組織は個人のキャリアに対して責任を取るつもりはありません。加えて個人側も、何とかなると思ってあまり考えていない、というケースです。こういった場合、雇用があるときは良いのですが、将来を考えると、良いキャリアとならないことが多いため、停滞としています。

      左上の「調和と対立」は、個人側は自分のキャリアは自身で考えたい。組織側も、優秀な人材だから組織ニーズに沿って育成したい、いつまでも組織につなぎとめたいと考えているケースです。調和しているうちは良いのですが、対立するケースも出てきます。個人側がこうありたいと願う姿と、組織側のこうなってほしいという姿が折り合わない場合です。
      管理職になりたくない症候群は、このケースに当てはまります。企業側からすれば、ある程度の年齢に達し、ふさわしい能力のある人に対しては、管理職になって多くの人を束ねて、より大きな目標にチャレンジしてほしいと考えます。しかしその一方、個人側は、「管理職に向いていない」「管理職になったらやりたいことができなくなる」「部下の面倒などは見たくない」と考えていれば、キャリアに対する対立が起こってしまいます。

      組織と個人を媒介する「職場」

      このように、組織と個人のキャリアに対する関わり方は非常に難しく、多くの問題をはらんでいるわけです。その中でも今回は2つの問題を取り上げます。

      1つ目の問題は「自律的にキャリアを歩むことは、組織から離れることか」です。
      キャリアに関して人事の方がよくお話しされる悩みが、「一生懸命キャリアを考えてあげても、優秀な人から先にどんどん出ていってしまう」というものです。
      実際、キャリアを支援することで独立志向が高まり、もっと自由に働きたいと組織を出て行ってしまうことはあるでしょう。キャリア支援に対して、消極的にならざるを得ない企業もあると思います。
      その一方、支援をすればするほど個人は組織に対して依存的になり、キャリアは会社が考えてくれることだ、といった逆の問題が生じてしまうケースも出てきます。

      2つ目の問題は「生活を犠牲にしなくては良い仕事はできないのか」です。
      ワークライフバランスという考え方が出てきてから10年以上経ちますが、ワークとライフを分けてこの問題を考えてきたように思います。しかし、果たして本当にきれいに分かれるものでしょうか。
      例えば、私生活での経験が個人を成長させ、組織への貢献につながるという例を多くの人が経験しているのではないでしょうか。

      私は、これらの問題を考えるにあたって、「職場」の存在が、非常に重要なのではないかと考えています。自分らしさやキャリアを大事にするということと、会社や仕事を大事にするという2軸だけで考えるのではなく、その媒介ともなる職場や、そこで育まれる人間関係こそが、これらの問題を対処する重要なキーワードになると思っているわけです。

        非連続なキャリアをどうマネジメントするか

        それでは組織と個人の良好な関係が、職場を媒介に築けている場合、どのような効果が発揮されるのでしょうか。
        「非連続なキャリアのマネジメント」「自律する組織人」「付加価値の創造」という3つのポイントからご説明いたします。

        まずは「非連続なキャリアのマネジメント」です。
        人事の要点というのは、適材適所だと思います。しかし、組織が考える適材適所は、個人の考える適材適所と同意義で使われることばかりではないでしょう。

        不適材不適所のマネジメント

        この表内の部分最適が、いわゆる一般的な適材適所かもしれません。その個人の持っている能力にふさわしい仕事を与える、ということです。
        しかし、特に日本の組織においては、部分最適ばかりではありません。タスクと適合度では彼がふさわしくないかもしれないけれども、会社全体を考えて最適な配置とする全体最適。あるいは、今ふさわしいものではないかもしれないけれども、将来を考えて最適だと思える未来最適も往々にあると思います。

        そして、全体最適や未来最適な配置をした際、個人からすれば「非連続なキャリア」が発生するわけです。本人が「えっ!」と思ってしまうような人事異動ですね。この場合に大切なことが、その個人に対してどのようにマネジメントしていくかです。

        私が調査した事例をご紹介します。
        あるシニアマネジャーのお話ですが、彼は、入社以来ずっと営業畑を歩んできました。しかし突然、全く経験のない調達部門の課長に任用されます。今まで培ってきたものが生きないように思え、能力と仕事の間で大きなギャップを覚えるわけです。では彼がどうしたか、です。
        1つ目は、学習をしました。新しい部署で必要なこと、自分が分からないことを早くキャッチアップしなければいけないためです。
        2つ目は、今までの経験を使って、別の視点からこの仕事に取り組みました。彼が着任する前の調達部門は、さまざまな部門からの依頼を受けて、その資材を確保するという、受けの仕事をしていました。しかし彼は、各部門に行って、「何か必要なことはないですか」「困っていることはありませんか」と、ニーズの汲み取りをしていったわけです。営業式の調達と言えるかもしれません。これによって、調達部門は大きく会社に貢献するようになったということです。

        このように、本人からすれば適材適所ではないことが、全体最適や未来最適の人材配置をしていくと出てくるわけであり、意図しない「非連続のキャリア」を生じさせます。
        しかしそのとき、事例のように、不規則に起こったことに対するキャリアをどう柔軟に捉え、これまで培ったことを生かし、新しいことに取り組んでいけるかが大事なのではないでしょうか。

        ここで大切なのが、職場を媒介とした組織と個人の良好な関係です。
        人事や上司がしっかりと方向性を示すことと、個人が納得して積極的に捉えることの両方がなければ、事例のようなポジティブな非連続なキャリアは難しいでしょう。また、異動後は一時的には能力を発揮できないでしょうから、その中でのサポートが職場でできるかという点も非常に大切です。

        キャリアの自律が高く、組織への貢献意識も強い「自律する組織人」

        キャリアの自律も高く、組織への貢献意識も強い人のことを「自律する組織人」と言います。先ほどご紹介した問題、「自律的にキャリアを歩むことは、組織から離れることか」の答えの1つになると考えています。

        この自律する組織人をつくるために必要なことは、これもまた組織と個人の長期的な良い関係です。
        組織と個人の関係は、個人が仕事に自信を持って、自身のキャリアが明確になっている場合ほど良好な傾向があります。これはどちらが先かは分かりませんが、極めて自然なことだと思います。能力があって、しっかりと仕事やキャリアを考えている人に対しては、それなりの仕事を任せたいと会社も思うでしょう。

        反対に言えば、組織は、自分がどうなりたいかを持っていない人に対しては、大きな仕事、責任ある仕事を任せにくくなります。そうすると「会社は自分のことをどう考えているか分からない」「まともな扱いを受けていない」などと考えてしまう状態になり、良い関係性は築けません。

        また、組織と良好な関係が築けている人は、自分だけでなく、同僚や会社全体も良くなってほしいと考えている人がほとんどです。ですから、自分のキャリアを積んでいくことや自分らしく生きていくことと、会社や職場の中で良い関係を築いていくことは、決して対立するものではないし、うまく両立することなのではないかと考えています。

        組織への貢献意識

        多くの場合、組織への貢献意識が弱い人はキャリアの自律意識が強い(上図:左下)、組織への貢献意識が強い人はキャリアを依存する(上図:右上)、という2つの対立軸で考えてしまいがちです。しかし、実際には、キャリアの自律もあって、組織への貢献意識が強い人(上図:左上)もいるのではないかと考えています。
        これからの組織にとっては、この自律的組織人をどうやってつくっていくかが大切ではないでしょうか。

        能力重視から価値重視への転換

        「自律的組織人」をつくるキーワードとなるものが「価値」ではないでしょうか。

        価値とは、能力よりも相対的なもので、組織内で計られるものだと考えています。個人は、価値を認めてもらうと組織に対して好意的な感情を生みます。そこから責任感が芽生え、ここでやっていけるという自己効力感も生まれてきます。居場所があるという感じかもしれません。
        若いうちは、とかく、「自分の代わりはどこにでもいるんじゃないか」と考えがちです。だからこそ、早いうちから職場の中で価値のある人だと思えるように育成することが大事になるわけです。

          そして、価値の育成に必要なことは、組織と個人の対話です。価値は相対的なものですから、組織内、あるいは職場内を見渡して、どういう活躍の仕方が最も彼、彼女の価値を高めることになるかを考えながら育成する必要があるわけです。
          また、価値というのは、1つの能力で決まるケースもありますが、複数の能力の組み合わせで決まることもあります。例えばマーケティングの能力をもっている人はたくさんいるかもしれませんが、マーケティングの能力と合わせて中国語もできる、ということであれば、組織の中で希少な人材、価値の高い人材になっていきます。
          1つの能力だけで大きな価値を持つという人は、本当に特殊な人だけかもしれません。複数の能力を組み合わせながら、自分の価値を、あるいはこの人の価値をどうやって高めていくか、ということが大事なのだろうと思います。

          非連続なキャリアのマネジメント、自律する組織人、そして価値。これらのことに留意し、人材育成をすることで、今回ご提示したような2つの問題というものが少しずつ乗り越えられていくのかなと思います。また、いずれにおいても大切なことが組織と個人の良好な関係であり、その良好な関係がつくられる職場である、というわけです。

          これから人材不足がさらに進み、多様化が進む職場において、いかに優秀な人材を定着させ、活躍させていくのか。この問いに対する1つの考え方として、ご紹介させていただきました。

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