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インタビュー特集  神戸大学大学院 経営学研究科 教授 鈴木竜太氏

インタビュー特集

来るべき「2020年問題」。組織と個人はどのように向き合って、いかに対処すべきなのか。

リーマンショック後、日本の企業はあり得べき組織の姿を求め、さまざまな模索をくり返してきた 。ピジネスパーソンもまた激変する労働環境の中で、いかに慟くか、そのスタイルのあり方をかつてない真剣さで追求してきたと言えるだろう 。
こうした状況をどのように読み解き、どう乗り越えるか 。一貫して組織と個人の関係のあり方を研究されてきた神戸大学大学院 経営学研究科 教授 鈴木竜太氏に学問的な観点からお話をうかがった。


1971年静岡県生まれ。
1994年神戸大学経営学部卒業。 1999年神戸大学経営学研究科博士課程後期課程修了。博士(経営学)取得。ノースカロライナ大客員研究員、静岡県立大学経営情報学部専任講師を経て、現在、神戸大学大学院 経営学研究科 教授。主な著作に『組織と個人』(白桃書房)、『自律する組織人』(生産性出版)、『関わりあう職場のマネジメント』(有斐閣/第56回日経・経済図書文化賞受賞、第30回組織学会・高宮賞受賞)などがある。

    鈴木竜太氏

    研究テーマは『組織と個人』のより良い関係のあり方

    ご専門は経営管理論、経営組織論、組織行動論とのことですが、そもそも、こうした分野への問題意識というのはどのようにお持ちになったのでしょうか。

     わたし自身は研究者になりたかったので民間企業で働いた経験はありませんが、高校時代にラグビーをやっていて、チームプレーといったものの楽しさや充実感というものを肌で知っています。ですから一人ではなく、組織の中にあって責任を持って全員で働くということはどういうことなのかという問題意識がずっとあったのかもしれません。

     研究テーマとして終始一貫しているのは、組織と個人の関係はどうやったらより良いものになるだろうかということです。出発点となる博士論文のテーマは、これは最初の本にもなりましたが、組織コミットメント、つまり会社への愛着がどのように変わるか、ということを研究したものです。

     若くて入社間もない社員が、最初の10年間でどう変わっていくか。新入社員も入社して10年たって、32、3歳くらいになると、「まあ、うちの会社は…」という感じでしゃべるようになるわけですよね。そこまでのプロセスをコミットメントという概念を使って描いた著作です。わたしの研究というのは、結果的に自分の年齢に応じたテーマになっていると思います。この本は30歳くらいの時に出していますが、その世代のビジネスパーソンたちが、入社後10年ほどの間に組織の価値観を受容し、忙しく働くうちに組織の中心へと入っていく姿を描いた本です。

     そして35歳くらいの頃出している2冊目の本では、自分らしく働きたいということと会社のために働くということをどうしたら両立できるのかを、個人の視点 から書いています。それをどのようにマネジメントすることが可能かというテーマで書いたのが42、3歳の頃に書いた3冊目の本になります。つまり、ちょう どわたしと同じ年の世代、同級生たちが部下を持って、どのようにマネジメントすることができるだろうか、という自分自身の年齢から来る実感とも重なり合う わけです。

      鈴木竜太氏

      バブル崩壊以降、キャリア意識はどのように変遷したか

      日本型経営と言われるスタイルは、バブル崩壊などをきっかけにして大きく変わりましたが、個人のキャリア形成という視点から見ると、どのように変化してきたのでしょうか。

       世代によって考え方も違いますので難しいのですが、あえて単純に言えば、企業側からすると、それまでの『いったん入社すればずっと安泰です』というスタンスから、バブル崩壊後はある種の個人主義をあおるような形で『自分のことは自分でやってください』というように変わってきました。自己責任ということも言われるようになり、ゆえに自分自身のキャリアを決められない人であったり、あるいは決めたけれども失敗してしまった人などが大量に出てきたりもしました。組織としては、成果主義を導入せざるを得ないという状況だったと言えるでしょう。

       一方で、それがうまくいかず、いろいろなところで歪みが出てくると、懐古主義的に揺り戻すような形で、『昔の日本のやり方も悪くなかったじゃないか』という雰囲気になってきています。とはいえ、自由な働き方というものを一度経験した以上は、完全に過去に戻ることはできません。労働力不足という流れの中では、女性の社会進出やグローバル化による外国人の労働者の増加、高齢者雇用の増加など、多様な属性を持ち、多様な働き方を推進する動きが加速していきました。

       こうした状況の中で、わたしの理解としては、個人のキャリア意識というのは自分らしく生きたいという願望が今まで以上に強まる一方、会社の側は逆に囲い込みたいというように、以前とは反対になってきていると思います。また会社としても、個性を大事にする、あるいは自由な働き方ができるというメッセージを発信しないと、なかなかその会社にコミットしてもらえないという状況になってきていると思います。組織と個人の関係というものが、非常に難しい、矛盾をはらんだものになってきているのではないでしょうか。

      鈴木竜太氏の著書

      鈴木竜太氏の著書

      企業とのより良い関係を築く 『自律する組織人』というあり方

      先生の著作のひとつである『自律する組織人』で書かれている組織コミットメントのあり方も、こうした流れを受ける形で出てきた考えなのですね。

       そうですね。自分らしく組織の中で働くということを、どう考えたらいいかというときに、出てきたのが「自律する組織人」という考え方です。わたしの見る限り、やはり仕事、キャリアにおいて自律できる人が、組織との良い関係を持てていますし、組織と良い関係を持っている人が能力を発揮できている。あたりまえですが、やはり組織にちゃんとコミットする、この組織のために働くぞと思わないと、組織の側も、大きな仕事を任せられないわけです。大きな仕事というのは、その人に成長と働きがいをもたらします。そして、どこでも通用する働く能力、自律した能力を持った人だからこそ、組織と対等に良い関係が持てるわけです。ノーというべき時にはノーと言える。それは組織から見ても、健全で望ましい関係と言えるでしょう。

       例え話として、夫婦間の問題で言えば、やはり経済的にお互いが自立していないと、夫婦の間も主従関係のように歪んだ関係にならないとも限らないでしょう。そこできちんと自立できていて、いざとなったらいつでも独立できるという力を持っている方が、むしろ良い関係を保てることにつながる。組織と個人の関係に話を戻せば、会社側もそういう力を持つ人に大きな仕事を任せたいと考えるし、厚遇もするわけです。それが「自律する組織人」という考え方です。

       人事教育担当者の中には、そのように自律を促せば、会社を離れてしまうんじゃないかと危惧される方もいらっしゃいますが、実際の研究結果では違います。やはり自分を懸命に育ててくれる会社に対して愛着を持つというのは、きわめて自然なことです。例えば親子関係でも一生懸命育ててくれた親を裏切るということはあまりないですよね。

      鈴木竜太氏 神戸大学の研究室にて

      神戸大学の研究室にて

      新しい時代に向けて、組織に「冷却の仕組みづくり」を

      ―― 2020年代には組織のボリュームゾーンであるバブル世代、団塊ジュニア世代が高齢化する、いわゆる「2020年問題」というものが浮上してきていますが、その辺りはどうお考えでしょうか。

       合理的なマネジメントの立場からすると、あまりコミットメントを高めていけないということになります。非常に冷たいけれども、しかるべき人には辞めてもらうというのは合理的な考え方になります。やはり企業というのは、ずっと頑張って働こうということを全社員に向かってアピールするし、社員も基本的にやれば報われるということがあるから一生懸命働くわけです。しかしながら、ポストは減ってくる。あるいは思ったとおりキャリアが描けないということが起こります。すると、それをどうやって受け入れてもらうかということがとても大事になってきます。あまり早く見切りをつけてもらうと困るから、企業も「頑張れ!」と火を燃やしながらも、同時に、どこかで上手に冷却して、納得できるところで着地点を見つけてもらう。組織の中でのしかるべき役割を上手に見つけてもらうということになります。もしそれが組織の中になければ、活躍する場所を外に見つけてもらう形を示すことも、組織側からするとあり得ることなんです。これはメリトクラシー(業績評価)研究の中の「冷却」といわれる考え方です。

       わたしは常々思うのですが、やはり近年の日本は、頑張れ、頑張れという方向に向けて上手に手を替え品を替えやってきたわけですが、それで、どこかでぽきっと折れちゃうような人もいます。ですから、そういう冷却の仕組みのようなことを新しい時代に向けて、考えておく必要があるのではないかと感じています。

      専門性を組み合わせて 独自のスキルを構築すべき

      ―― 最後にスキルについておうかがいします。汎用的なスキル、専門的なスキルの習得など、いくつかの方向性がある中で、今後どのようなスキルが求められていくのでしょうか。

       通り一遍の答え方で言えば、汎用でも特殊でもなく、自分だけのスキルを見いだす方向がひとつあると思います。なかなか難しいことですが、自分にしかできないことというのが求められています。つまり、この職場で自分しかできない、と。そういうものを早く身につけていく。それは、部署レベルでも、会社全体の中でもかまいません。自分にしかできない、あるいは、もっと広がって、こんなことをやれるのは自分ぐらいじゃないのかという形にもっていけたらいいですね。

       例えばイチロー選手のように、ヒットを打つスキルが、大リーガーの選手がずらっと並ぶ中で一番になるということは、すごく難しいことではあるとは思います。しかし、一般の組織では、いろいろな組み合わせでできると思うんです。具体例を挙げると、マーケティングのスキルだけではなかなか一番になれないけど、中国語でマーケティングができるのはこの会社では自分ぐらいじゃないのかなどです。そういういくつかのスキルの組み合わせが、かけがえのない一番になるんだと思います。すごく高度なことを求めるのではなくて、人事と語学とか、複数の専門性を上手に橋渡しができているなど、組み合わせることによる独自性というスキルです。

      鈴木竜太氏

       それは自分にしか出せない付加価値を探求していくということと言ってもいい。最初から狙ってできることではなくて、いろいろな仕事のチャンスや、自分の バックボーンなど、さまざまなことが重なって生まれてくるものだと思います。理想論ですが、そうするともう誰の真似でもないようなものになるでしょうし、 これが会社と良い関係を持つためにも、あるいは会社の枠を超えて、グローバルな分野で活躍する上でも大事なことなのではないかと思います。

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