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スペシャルインタビュー 「ダイバーシティ経営とは”もちまえ”を生かした人材マネジメント戦略である」

ダイバーシティ経営でビジネスのポテンシャルを解き放つ

ダイバーシティ経営とは”もちまえ”を生かした人材マネジメント戦略である。

ダイバーシティ経営を進めるために、企業はどのような点に留意する必要があるのか。また、その阻害要因はどういったものなのか。
長年に渡り、人事コンサルタントとして多くの企業の現場を診ている、学校法人産業能率大学人事・コミュニケーション研究センター 主幹研究員の原義忠からお話しいたします。

産業能率大学 原義忠

原 義忠    産業能率大学 総合研究所 経営管理研究所 人事・コミュニケーション研究センター 主幹研究員

「仕方なく」から「対応しなければならない」へ変わってきた

ダイバーシティ経営推進の方法やその浸透度合いは組織によってさまざまかと思いますが実際にいま現場ではどのような流れが起きていますか?

10年ほど前からダイバーシティという概念が日本でも議論されるようになってきましたが、当初は最低限の法令遵守を基点として考えられがちでした。

たとえば『高年齢者雇用安定法』の改正が施行された際も、「法律としてそういう話があるから、最低限のことは我が社も手を打ちたい。そのために何をしなくてはならないのか。」といった、リスクマネジメント視点でのご相談を多くいただきました。
ところが、最近では相談内容が顕著に変化してきています。人材採用難が続く中、企業規模を問わず、優秀な人材を繋ぎ止める必要に迫られて、ダイバーシティを推進するようになってきているという実感があります。

活躍してきた年齢層の人たちが定年退職を迎えている。技能伝承もスムーズに進んでいない。しかも優秀な人材は採用しづらい。このような現実に直面することで、ダイバーシティを推進することが、『仕方なく』から『対応しなければならない』、義務から経営課題、という認識に変わってきていると思います(※図表1)

そもそもダイバーシティ経営とは、多様な人材を組織に組み込むことによって、何らかの変革をもたらし、組織のパフォーマンスを上げることが目的です。パフォーマンスには、業績や利益率などの目に見える財務的なものもありますし、従業員のモチベーション向上や優秀な人材の確保といった、非財務的なパフォーマンスも含みます。
リスクマネジメントではなく、組織のパフォーマンスを向上させるための手段としてダイバーシティ経営が注目され推進されてきています。

図表1 ダイバーシティ推進における組織ニーズの変遷

人の”もちまえ”を十分に発揮させる人材活用施策

組織のパフォーマンス向上を目指し、ダイバーシティを推進する際留意すぺきことを教えてください。

シニア人材の活用を例にお話しします。シニア人材活用というと、ある一定の年齢からは嘱託社員として、役割や賃金、処遇などを制約し、再雇用する制度のことを思い浮かべる方が多いかもしれません。

しかし、このように年齢だけを理由にさまざまな制約を設ける仕組みは、能力があって、やる気もある人にとっては、モチベーションが下がる原因にもなり得ます。
シニア人材が持っている、経験知や能力、人脈といった資源を生かしていけるような、仕事の仕方や与え方、評価自体を変える方向に進んでいくべきだと考えています。

本学の創立者である上野陽一の言葉でありますが、それは「人の“もちまえ”を十分に発揮させること」に他なりません。多様な属性、多様な価値観の人材が共存する職場、いわゆるモザイク職場が増えていく現実に対して、組織サイドが経営戦略と連動させた人材活用施策の展開パターン(※図表2)をどれだけ示していけるかが鍵となってきます。人材への期待値をどこまで変えていけるのか、貢献スタイルの革新が問われるフェーズに入ってきているのではないでしょうか。

女性でもシニアでも非正規社員の活用においても、人材マネジメント領域における問題構造はまったく同じです。まず組織として着手すべきことは、やる気のある人に頑張ってもらえる環境をつくるということ。成長意欲や高いモチベーションを持っている社員ががんばろうとしているときに、「邪魔をしない」環境づくりが必要だと思います。それだけでも前進する組織はかなり多いのではないでしょうか。

図表2 人材活用施策の展開パターン

出典:高齢・障害・求職者支援機構「高齢者雇用に向けた賃金の現状と今後の方向(2012)」を参考に作成

人材活用施策の方向性を統一することが何より重要

ダイバーシティ推進において、阻害要因となっていることを教えてください。

端的にいうと、さまざまな人事施策の向いている方向がバラバラで、不整合が起こっていることだと思います。
図表3は、ダイバーシティ推進における人材マネジメント領域の全体像です。ここでは、多様な人材を組織に組み込み、多様な価値観を尊重し合う風士の醸成と、“もちまえ”が発揮される仕組みを整備・運用しいくことが重要です。

したがって、教育施策やキャリアパス、評価などは、別々に機能するのではなく、すべて「組織が個人に対して何を期待しているのか」という筋の通ったメッセージを持っていなければいけません。

図表3 ダイバーシティ推進の人材マネジメント(全体像)

ところが、実際にそれらをトータルで見たときに、不整合を起こしている企業があまりに多いのです。結局のところ、組織として何を目指しているのか、どういう人材を欲しているかがわからないのです。

具体的にいうと、【1】時間や勤務場所等の就業自由度、【2】期待する役割(仕事の内容)、【3】成果への期待や責任、この3つの区分をかけ合わせることによって、組織が求める人材像が見えてきます(※図表2)。それにもかかわらず、相応しい教育機会が与えられていなかったり、評価制度が整っていなかったり、働き方が合っていなかったりという、不整合が起きているのです。

私たちは、その原因がどこにあるのか、組織としてもっとも大事にしている価値観は何なのか、そして何を変えていくべきなのかということの検証を一つひとつ重ね、不整合解消のためのお手伝いをしています。

不整合が解消されれば、組織が何を目指しているのか、というゴールがイメージできます。ゴールが見えるからこそ、組織は個人に期待する役割に応じて教育機会を与えることができますし、個人がポテンシャルを100%発揮することに繋がり、組織のパフォーマンス向上にも繋がるのです。

さまざまな働き方を提供できる仕組みを整え、多様な人々に活躍してもらうためには、まず組織側のメッセージを統一させることが何よりも重要です。

中長期成果と短期成果のバランスを考慮した教育が大切

本学は、教育サービスの提供を通じて、組織と個人の成長を支援することを掲げています。個人が多様化している今、教育施策そのものをどのように捉えていくべきなのでしょうか。

個人の多様化、制約のある働き方というのはもうすでに当たり前のことになってきています。たとえば、ダブルケアの問題がそうです。介護と育児の両方に追われる人にどう活躍してもらうかという話は、性差よりむしろよく耳にする話です。現在は、フリーに働ける人のほうが珍しいといっても過言ではありません。

このような状況下における教育は、以前のように、教育にかけた投資と実際の成果が中長期的なスパンで見て採算が取れる、という考え方だけでは成り立たなくなっていると思います。就業自由度や雇用期間などに制約がある中での教育には、短期的な成果も求められています。

したがって、2つの時間軸、つまり中長期的に成長を促進させていくための教育と短期間でベストパフォーマンスを発揮してもらうための教育のバランスを見ながら、両立させた教育施策を提供していくことを念頭におくべきだと思います。働き方が変われば、学び方が変わり、組織の関わり方が変わるということです。

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