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産能マネジメントスクール公開セミナー開設70周年記念インタビュー

挑戦し続けてきた123年の歴史と企業姿勢を、さらに発展させるライオンの取り組み。

挑戦し続けてきた123年の歴史と企業姿勢を、さらに発展させるライオンの取り組み。

創業当時の小林富次郎商店。はやくから歯磨きの製造販売を開始した。

1891年(明治24年)、小林富次郎氏によって創業された同社は、キリスト教の精神をもって、社会に貢献する企業であることをめざし、「愛の精神の実践」を経営の基本としてきた。
のちに産業能率大学を創立する上野陽一は、その頃、生産性向上に関するコンサルティングを同社で行い、工場での生産性向上に大きく寄与したという。

今年セミナー70周年を迎えるにあたり、ライオン株式会社 人事部人材開発担当部長村上智氏に、当時の様子や今日同社が取り組む課題についてお話を伺った。

    -ライオン株式会社様と本学の創立者 上野陽一とは、コンサルティングを通じて浅からぬご縁があると聞いております。当時の様子をお聞かせ願えますでしょうか?



    当社は小林富次郎商店として創業されたのですが、事業の壁などにぶつかり苦悩していた当時、創業者である小林富次郎がキリスト教の教えに感銘を受け、以 来、社会に貢献する企業であることをめざすようになったと言われています。

    そうしたことが企業のバックボーンとなり、今日においても当社では社是として 「わが社は、「愛の精神の実践」を経営の基本とし、人々の幸福と生活の向上に寄与する。」と謳っています。

      ライオン株式会社 人事部 人材開発担当部長 村上 智 氏

      ライオン株式会社 人事部 人材開発担当部長 村上 智 氏

      創業者 初代 小林富次郎/二代目 小林富次郎

      実際、1900年(明治33年)には、日本で最初と言われている慈善券付の袋入り歯磨きを発売したり、岡山で孤児院を建てたり、また工場で働く女性たちのために夜学校を開いたりと、「愛の精神の実践」という言葉通りに、さまざまな活動を行ってきました。
      しかし、ただ一生懸命にやるというだけでなく、創業者自身、事業をどうやって改善していくかという意識を強くもっていたようです。当社の社史をひもとく と、二代目小林富次郎が1920年(大正9年)に産業能率大学の創立者である上野陽一先生に依頼して、工場の生産性向上に取り組んだというふうに書かれて います。
      当時最先端の知見である科学的アプローチを行い、それを実践に生かしていこうとしていたことがうかがえます。

      手元の「ライオン歯磨80年史」にも「早稲田大学で広告心理学を講義していた上野陽一氏に依頼して、工場能率の改善に着手した。

        社是

        上野氏はテーラー や(F.W.テーラーによる科学的管理法)やギルブレス(F.B.ギルブレスによる動作研究)の研究にもとづき、歯磨きの袋詰め作業を流れ作業方式に改 め、さらに時間研究、動作研究など、それまでわが国の工場ではあまり取り入れられていなかった能率改善手法を新たに採用し、作業能率の大改善を実施した」 と記述されています。
        能率研究を工場に応用した最初の例として、かなり耳目を集めたようで、大正12年には、短期間に4割あまりも能率を改善した工場として、当時の雑誌の誌面を賑わせたこともあったようです。

          いまから95年前のことですが、振り返ると、産能大さんの建学の精神のところにある誠実に物事に取り組んでいく姿勢と、われわれの「愛の精神の実践」という社是には近いものがあると感じますね。

          -日用品のリーディングカンパニーである御社に多少なりとも貢献できたのは本学としても誇らしいことですが、現在、どのような事業展開をなされているのでしょうか?

          当社ではオーラルケア事業とファブリックケア事業の2つを大きな柱にして事業展開をしています。オーラルケアでは、単に歯磨き、歯ブラシを製造販売するというだけでなく、ライオン歯科衛生研究所という公益財団法人の活動を通じて、実際に生活の中で虫歯を減らし、歯を通じて健康になっていくということに対して、どのように関われるかをテーマに活動しています。
          オーラルケア業界の市場シェアでは国内トップですが、以前は7割くらいの圧倒的なシェアを占めていた時期もありますので、決して安穏としていられる状況ではありません。

          ファブリックケア事業では、昨今、洗剤事業が粉から液体に変化し、最近では他社から第3の洗剤というものも発売され、いまはちょうど技術変革のまっただ中にあり、その中でどのようにアプローチをしていくかということが課題となっていると考えています。ファブリックケア事業の製品のひとつである制汗剤Ban(バン)の「ロールオン」などは、特に大がかりなCMを打たなくとも着眼点のよさでお客様に支持されていますので、お客様ニーズを掘り起こすような
          商品をいかに開発し展開していくかが重要であると思います。

          こうした常に挑戦していかねばならないという課題意識は、もちろんこれまでの社是・経営理念の中でも脈々と受け継がれてきたものですが、とりわけ2000年に入ってより強く意識されるようになりました。
          ちょうど中期経営計画「Vision2020」が策定された頃に重なりますが、社内で、よりチャレンジする風土、挑戦する風土が必要だという意識が全社員に実感されるようになってきたと思います。

          -123年に及ぶ事業の中で、社是・経営理念とは別に、新たに策定されたVision2020について、もう少し詳しくお聞かせ願えますでしょうか?

          下の図をご覧になるとおわかりになると思いますが、4つの戦略を描いています。
          まず第1の戦略は、厳しい競争環境の中にある国内市場において、引き続き質的成長を図るということです。高齢化や労働力人口の減少など、お客様全体の形も変化していくことを見すえつつ、市場構造を変えうるような新たな商品を出す。人事の立場で言えば、それをやり抜く人材が必要だと考えています。

          第2の戦略は、経済成長のさなかにあるアジアで、グローバルメーカーと熾烈な競争をしつつ、量的な成長をめざすことです。
          当然、将来を見すえたビジネスのアクセルを踏むための人材も必要です。

          第3の戦略は、通販をはじめとした新しいビジネス領域の開発です。具体的にはラクトフェリンに代表される新たな切り口の機能性食品にトライしており、こちらも着々と成長を続けていますが、さらに時間をかけて当社の中の大きな核に育てあげていきたいと考えています。

          そういった中で、第4の戦略として「組織学習能力の向上」とあるのは、先に挙げた3つの戦略を推進力を持って実現するために、業務や人事制度・人材育成の仕組みなどを全般的に見直し、組織の活性化を図るというものです。お客様に新たな価値を提供できる企業になるために、まず自分たちの足元を見て、PDCAサイクルをしっかり回していく、そして、チャレンジしていく企業風土をつくる。人事の取り組みを経営戦略の一環として位置づけているといってもいいでしょう。

          Vision2020

          策定当時の社長のメッセージを振り返ると、「『戦略と徹底力』によって強い会社に生まれ変わるのだ。そのためには仮説・検証・実行を核にし、職場ごとに小さなPDCAを全員が回す。その根底にライオンがやるべきこと、ライオンのDNAが流れている」と言っていますが、たしかにその通りだと思います。

          当社の歴史を振り返ると、ライオンは他社に先駆けていち早く無リン洗剤を発売したり、環境対応型の植物原料を使用したりと、決して派手ではないのですが、それまでとは異なったパラダイムの先駆的な取り組みを行ってきています。
          それらはすべて事業利益優先で発想されたのではなく、やはり社会にどうやって貢献できるのだろうかという視点があったからこそと考えています。それがライオンのDNAではないか、といま一度振り返っているところです。


          「戦略と徹底力」。このキーワードをもとに、全社一丸となって果敢に挑戦する集団。

          -戦略と徹底力、PDCAというキーワードが出てまいりましたが、これが過去から現在、そして未来へと受け継がれていくライオンのDNAでしょうか?

          そうですね。社員全員がそれぞれの立場でライオンという会社をどうしていこうかと考える。そして新しい挑戦が進路を切り開くということがあると思います。

          戦略をつくることは大切です。つくるだけでなく、それを実際に実行することはさらに重要です。実行に移したときには、さまざまな壁にぶち当たりますが、その壁を一つひとつ乗り越えていくことが戦略の徹底ということですね。

          このメッセージは、経営陣が社員全員に出し続けており、社長自らが事業所を回って少しずつ変化を起こそうと率先して取り組んでいます。
          こうした全社一丸となった取り組みの姿勢もまたライオンのDNAといっていいかもしれません。

            ライオン株式会社 人事部 人材開発担当部長 村上 智 氏

            -事業展開と一体のものとして人事のあり方についてもお話いただきましたが、人材育成の取り組みについてもう少しお聞かせいただけますでしょうか?

            新人事制度 処遇体系


            Vision2020とも連動する形で処遇体系も変わりました。非常に勇気のいることだったのですが、人材を大きくマネジメント層と成長期待層の2つに分けました。
            この目的は、ライオンを「全社一丸となって果敢に挑戦する集団」と自己規定したとき、その集団を
            構成する役割を明確にするということにあります。

            まず成長期待層の方々には将来の会社をつくる力を身につけてもらう。そのためにいまの時間を使って成長していただきたいと考えています。

              さらにマネジメント層の方々については、自分以外の社員の仕事をしっかりコーディネートし、自分の業績を生み出すだけでなく、組織をつくるということも自分の責任の中に明確に入れていこうという意図が込められています。職能資格制度をベースにした従来の処遇体系ですと、部長職になるためには部長職に相応しい能力をもっていればよかったわけですが、一度部長になってしまえばそれで向上心が止まってしまいがちです。
              そうではなく、部長としてのパフォーマンスを発揮し続けていただきたいと考えています。つまり、業績と組織の両方をつくる役割を担うということですね。

              -人材育成の一環としての社外セミナー活用や今後の取り組みについて教えてください。

              人事のプログラムには階層別研修があり、これは社内で行っています。しかし社外セミナーは非常に多岐にわたりますので、人事部として一元的に管理はしていません。それぞれの部門で必要に応じて参加しています。
              「このセミナーに参加したい」という社員に対しては、日程さえ合えば積極的に参加してもらっています。

              しかし、われわれ人事部が注意しなければならないのは、研修ばかりになってしまい、従業員が仕事に支障をきたさないようにするということです。人材育成全体の中でバランスをとりながら各部門の研修担当者と調整し、研修内容が重複しないように、より効果的な人材育成、Of f-JTに取り組んでいます。

              研修の効果測定というのは、われわれも悩むポイントで、研修参加者からアンケートを取ると、だいたい「受講してよかった」という回答になるのです(笑)。

                ライオン株式会社 人事部 人材開発担当部長 村上 智 氏

                しかし、その回答をもってよしとするのではなく、所属上長が、研修に参加した部下が仕事をする上でどう変わったかで判断すべきだと考えています。ですから、受講者に研修を受ける前に研修を通じて変えたいポイントを宣言してもらい、研修をきっかけにどう変わったのかというところが顕在化したときに、そこで 研修の価値があったと判断しています。仕組みとしてはまだまだ手探りの状態ですが、まずわれわれ人事部が、研修によって変えたいポイントを選択肢として提示し、その中から上長と本人とで話し合った上で選択してもらいます。
                研修後、上長には実際の仕事で本人がどのように変わったのかを評価してもらうという流れです。
                ライオンが挑戦する集団であり続けるために、われわれ人事部は裏方に徹してPDCAサイクルを回しながら、このように地道な取り組みも徹底的に続けていきたいと考えています。

                ライオン本社に展示されている歴代の歯磨き

                (2014年8月取材)


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