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中小企業だからできる“CSV”の可能性【第5回 企業と社会、そして人~『これからの経営』を考える~】(1/2)

中小企業だからできる“CSV”の可能性 
~学校法人産業能率大学総合研究所兼任講師 今瀬勇二先生に聞く~

日本企業の多くを占める中小企業には、固有の課題と可能性があると言われます。
「企業と社会」という点に関しても、中小企業ならではの役割や可能性があるかもしれません。
こうした中小企業の経営指導をする「中小企業診断士」として活躍し、同時に、学校法人産業能率大学兼任講師として年間多くの研修を行っている、今瀬勇二先生にお話を伺いました。

本橋

今瀬先生は中小企業診断士として、多くの企業の経営指導をされているとお聞きしています。日本の産業界で中小企業は非常に重要な存在ですが、そうした企業を指導される、「中小企業診断士」という仕事についてお聞かせいただけますか。

    今瀬

    まず、中小企業というのは基本的に、あまり資金に余裕がないのが一般的です。
    でも、これまでの日本の企業社会を見てみると、大手企業をずっと支えてきたのはこの中小企業だったわけです。今も、日本の企業の90何パーセントは中小企業と言ってもいい状況ですが、そうした中小企業は大手を支えるだけの技術を持っています。
    逆に言えば、「日本が誇れる技術は、中小企業が持っている」と私は理解しているんですが、それに気づいていないのが中小企業だともいえます。ここがポイントで、自社の一番強いところ、つまり「コア・コンピタンス」ですね、これが何かをよく考え、とらえていただかなくてはいけない。
    私が中小企業診断士として経営指導をする際には、まず、このことを最も大切にしています。

    ただし、中小企業を支援しようとしても、中小企業は資金の余裕がないため、国や行政の政策でやっていくことになります。
    経済産業省や都道府県の予算を使って、商工会議所や商工会などの執行機関を経由して仕事をしています。

    残念ながら、「中小企業診断士」はまだまだ、企業にはあまり知られていないと僕は感じています。
    そこで、商工会議所の職員などと一緒に企業に行って、まず、「中小企業診断士」を知ってもらうことから始めるんです。税理士に比べると認知度も低いし誤解されている部分もある。
    中小企業の経営指導という面で、中小企業診断士が果たしている役割を、まず、もっと知っていただきたいと思いますね。

      本橋

      先生は1か月に何社ぐらい、企業を訪問されるのでしょうか。

        今瀬

        経済産業省の事業でやっていたときには、月に十数社訪問するペースでした。年間で百数十社ぐらい、うち新しい企業が百社ぐらい、という感じです。
        国や行政の施策として経営指導で行くわけですが、最初からすんなり財務諸表を見せてもらえることは多くありません。中小企業の社長には疑い深い人も少なくなくて、財務諸表を見せてもらえるまでにまず時間がかかります。

        ですから、中小企業診断士として経営指導に行く際には、喋る力よりもむしろ聴く力、いわゆる傾聴の力がものすごく必要だと思っています。
        何時間かかっても、まず話を聴く。そこから、信頼関係が生まれてきます。

          この信頼関係が出来てくると、「実は‥‥」「先生、どうしたらいいでしょうか」となって、財務諸表やいろいろな情報を示していただける。ここからやっと指導ができることになります。

          今、指導している企業はサービス業が一番多くて、メーカーは3分の1ぐらい、あとは運送業などですが、どの企業もそれぞれに固有の状況があって、一社一社が強く印象に残っています。

            学校法人産業能率大学総合研究所兼任講師 今瀬勇二先生

            本橋

            いろいろな業種の企業を訪問される中では、業界固有の知識が求められたりして、その場では返事がしにくいといったことも起こるのではないですか。

              今瀬

              私は極力、「その場で答える」ようにしています。そうしないと、信頼関係がなくなってしまいますから。
              財務諸表を見たり、現場を見たりすれば、経営指導に必要な情報は得られてくることが多いです。

                本橋

                先生はそうした中小企業診断士としての経営指導のお仕事と同時に、いわゆる事業承継、企業の後継者の育成にも力を入れていらっしゃると伺っています。

                  今瀬

                  後継者の育成、主には“二代目”の育成をやっていますが、実際には、「初代」の社長が“勘違い”をしている場合が少なからずあり、意外なところで苦労します。
                  二代目に事業を継がせられるということは、まず、その事業は成功しているということになる。
                  そうすると、初代の社長は「自分と同じことが二代目にもできるはずだ」と思ってしまいがちですが、これができない場合が少なくありません。
                  というのは、「成功した初代の社長」には、何らかのカリスマ性や魅力がある場合が多く、それに皆がついてきていたし、その魅力で会社を動かしてきました。例えば、松下幸之助氏などもそうですよね。
                  で、こうした「魅力」を次の代、自分の息子も持っているはずだ、となぜか思ってしまう。
                  それで同じようにやらせようとして失敗してしまうケースがとても多いのです。ですから私は、「初代はカリスマ性、二代目は組織力ですよ」と教えることが多いです。

                    本橋

                    「二代目は組織力」ですか。

                      今瀬

                      そうです。ですから、二代目にとってまずやるべきことは、自分と同じ価値観を持った幹部をつくることです。
                      1人でやっても出来ることには限りがありますから、ここがまず非常に重要になってきます。
                      そして、その組織力を下支えするのが、初代が培ってきたコア・コンピタンスです。このコア・コンピタンスがベースにあって、それではじめて組織が活きてくるのです。

                      さらに私はここで、「PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)」を使います。というのは、二代目はともすれば、「金のなる木」を無視してしまうことがある。PPMで言っている「金のなる木」は、中小企業でいえば、初代や先代がずっと培ってきた、会社の核になる事業といえます。
                      でも、二代目は自分のやりたいことをやろうとする傾向がどうしてもありますから、この「金のなる木」を捨てて、あるいは無視して、違う方へ行こうとしてしまいます。
                      ここで私はこのPPMの絵を描いて、説明して、必ず納得してもらいます。まず、「金のなる木」の方をきっちりやって、それでもやりたいならそのうえで「問題児」の方をやってください、と。その時には1人でではなくて、幹部を使って、組織力で取り組んでください、と。私はここが、
                      事業承継の一番のポイントだと思っています。

                      「事業承継」の中には「財産承継」の側面ももちろんありますが、それだけでなくこうした「経営承継」の部分も非常に重要で、僕はこの「経営承継」の部分に力を入れています。

                        図1 PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)

                        ※PPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント)とは、ボストン・コンサルティング・グループ1970年代に開発した、経営資源配分のための分析手法。
                        縦軸に市場の成長性(可能性)、横軸に相対的な自社のシェアをとって4つの象限を作成し、自社の事業や製品をプロットしていく。

                        本橋

                        事業や経営を「承継」していく際には、自社の「経営理念」をどう継いでいくかという問題もあるのではないでしょうか。
                        いい悪いでなはく、「初代」と「二代目」で「理念」が“異なる”ということも現実には少なくないのではないかと思います。
                        また、時代の変化への適応といった視点も考える必要があるでしょう。

                          今瀬

                          まず、多くの中小企業では、この「経営理念」が「書かれていない」場合が非常に多いのです。
                          理念はあるのだけれども、言葉として表されていない、ということです。こういう場合には、私は後継者に、先代、今の社長から「何のためにこの事業を始めたのか」「何のためにここまで事業を大きくしたのか」をちゃんと聞き出して、それを文章にして書くよう指導しています。
                          中小企業の社長は、恥ずかしがって、こうしたことを言わないことが多いのです。それを後継者はまず、ちゃんと明確にすることが大切で、それが組織力の原点にもなってくるわけです。

                          そして、「文言化」するだけでなく、それを朝礼や年始などの挨拶の場面で必ず触れたり、日頃の言動で示したりしていくことはもちろん重要です。
                          中小企業の場合は特に、わかりやすく示すこと。社員一人ひとりに、そうした理念を実現してほしいという期待を伝えることが大切です。

                            本橋

                            歴史の長い企業の場合、「経営理念」が何代かの社長に引き継がれるケースもありますが、そのようにして「明文化」された理念を、後の代の社長はそのまま引き継ぐべきか、変えてもよいのか、先生はどのようにお考えですか?

                              今瀬

                              私は、基本は「理念」は変える必要はないし、変えない方がいいと考えています。
                              「我々は、何のためにこの事業をしているのか」という部分は、変えるべきではない。でも、その下の方「それを実現ために、何をするのか」については、これは変わってくると思います。
                              ビジョンもそうです。ビジョンは、それに到達できたら、その次を考えなければいけなりません。ただそれは、理念や使命とブレてはいけない。二代目以降は、こうした部分でいろいろなことを考えたり、変えてくのが望ましいと思います。

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