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次世代リーダー育成における選抜方法【第4回 データから読み解く~「次世代リーダーの選抜型育成」の現状と課題~】

第4回  「次世代リーダー育成における選抜方法」

前回は、次世代リーダー育成の予算や期間、実施内容について確認し、期間や実施内容からうかがえる、取り組みの本気度の違いについて解説しました。
第4回では、次世代リーダーの育成の対象者と選び方について、見ていきたいと思います。

人材像が定義・共有されていない企業も多い

選抜・育成にあたっては、どのような人材を必要としているのかという「人材像」を明確にし、組織的に共有しておくことが重要になります。
なぜなら、人材像が明確になっていないと目的があいまいになったり、利害関係者の間で認識にズレが生じたりしてしまうからです。
また、そもそも人材像が明確でなければどのような人材を選抜すればよいかを決めることも難しいでしょう。

では、実際はどうなのでしょうか。図1は、選抜・育成の前提となる「人材像」の定義を明文化しているかどうかについて、たずねた結果です。
「人材像が明文化されている」企業と「人材像が明文化されていない」企業はいずれも5割となりました。選抜型育成を実施していながらも、求める人材像を明文化していない企業が半数に達しています。

図1 人材像の定義について

次いで、図2は、選抜・育成の前提となる「人材像」が組織的に共有されているかどうかについてたずねた結果です。
「人材像が組織的に共有されている」企業は4割強(43.3%)にとどまり、「人材像が組織的に共有されていない」企業が6割弱(56.7%)に達しています。

図2 人材像の共有について

さらに、図3は選抜の際の基準が明文化されているかどうかを尋ねた結果です。
人材像が定義・共有されていない企業も多いことが影響してか、選抜にあたっての基準が明文化されていない企業はさらに多くなり、2/3(66.7%)を占めました。

図3 選抜の基準について

人材像が定義・共有されておらず、選抜基準も明文化されていない中で選抜するのはなかかなか難しいように思えます。
では、実際にはどのように選抜しているのでしょうか。図4は選抜の方法を尋ねた結果です。中心となっているのは「過去の人事評価」と「ラインによる推薦」です。

図4 選抜の方法について

実際に状況を聞くと、各部門のエース級を推薦してもらい、人事部門で人事評価等の結果を踏まえて、最終的に候補者を選ぶというケースが多いようです。
ただし、注意しなければならないのは、求める人材像が共有されていない場合、ライン部門の主観的な評価によって選抜することが妥当なのかということでしょう。
それぞれの部門ごとに異なる基準でメンバーを選んでしまう可能性が高くなります。また、現職務のパフォーマンスで選ぶ場合、それが次世代リーダーとしての資質を表すものかどうか、慎重に検討する必要もあるでしょう。
選抜型育成では、育成も重要ですが、「誰を対象とするか」という部分が非常に重要になります。こうした点を考えると、それぞれの企業で今一度選抜のあり方を問い直していただくことも必要ではないでしょうか。

ちなみに、選抜において公募を行っている企業は少数派です。
図5は、選抜型育成において公募を実施しているかどうかを尋ねた結果です。過去の結果と比較して若干の変動はありますが、2割前後で推移しています。
選抜型育成については、選抜されなかった人への配慮などから、必ずしも積極的に社員に対して情報を公開しない企業も少なくないことから、公募というやり方はあまり広がらないのだと思われます。

図5 選抜型育成の公募について

さて、このようにあいまいな基準の中で行われている選抜ですが、そもそもどのような対象に対して行われているのでしょうか。
次回は、選抜の対象について見ていきたいと思います。

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